Vorige week leiden Eveline Kroezen en ik de eerste workshop ‘de ideale toezichthouder’ met elf toezichthouders uit verschillende zorgorganisaties. De deelnemers kwamen over het algemeen om hun eigen toezichthouden te verbeteren en omdat ze permanent willen leren. Na afloop waren ze een stukje dichter bij de ideale toezichthouder.

Wij zijn op het idee van de workshop gekomen, omdat we in de profielen voor nieuwe toezichthouders vooral technische en persoonlijke vaardigheden zien en weinig aandacht voor de vaardigheid om toezicht te houden en hoe je dat doet in een groep, die elkaar weinig ontmoet.

Om goed toezicht te houden spelen er veel meer elementen, die in onderstaand plaatje zijn samengevat:

-        De werving en selectie en het ontslag van de toezichthouder.

-        De persoon van de toezichthouder, zijn vaardigheden om vragen te stellen en zijn bereidheid om te leren.

-        De persoon en de rol van de voorzitter.

-        De as tussen de voorzitter van de RvT en (de voorzitter van) de RvB.

-        De groepsdynamica aan de toezichttafel.

-        De groepsdynamica binnen de RvB als deze uit meer personen bestaat.

-        Het samenspel tussen de RvB (als groep) en de RvT (als groep).

-        De verhouding met de organisatie.

-        De onderlinge spelregels.

-        De formele regels.

We hebben al die aspecten tijdens de workshop besproken en de valkuilen, die je daarbij tegen kunt komen. Voorbeelden van elders zijn daarbij een dankbaar gespreksonderwerp, maar nog mooier is het als de persoonlijke ervaringen op tafel komen. Dat was tijdens de workshop volop het geval. Aan de orde kwamen onder andere:

-        Wat gebeurt er als de RvT een besluit van de RvB niet goedkeurt?

-        Hoe stel je jezelf op, als je als enige tegen een besluit lijkt te zijn?

-        Wat doe je als er een voorstel op tafel komt, dat misschien frauduleus kan zijn?

-        Kan je met een nieuw RvT lid een proeftijd afspreken net als met een gewone medewerker?

-        Hoe zijn de ervaringen met trainees of stagiaires bij de RvT?

-        Hoe ga je om met de loyaliteit van de bestuurssecretaris als er spanningen tussen RvT en RvB optreden?

-        Wat kun je doen als het niet goed gaat?

-        Hoe ga je om met de veel te hoog gespannen verwachtingen van externe partijen, zoals de IGZ over wat een RvT vermag?

Op de meeste vragen hebben de deelnemers antwoord gekregen deels van C3, deels door de uitwisseling tussen de deelnemers. Bent u benieuwd naar deze antwoorden, schrijf u dan in voor de volgende workshop op 20 juni of geef uw belangstelling aan voor een workshop in het najaar, waarvan we de data nog zullen plannen.

Geen reacties » | Permanente link

Gisterenavond zijn we met een aantal C3’ers naar C3 geweest. Ik bedoel de theatervoorstelling ‘C3, Wil je in ons groepje’ van Mike Boddé, Onno Innemee en Jelka van Houten. De verwarring begon al toen onze secretaresse Diny plaatsen reserveerde. Bij De Flint begreep de mevrouw van het reserveringsbureau niet goed dat C3 naar C3 wilde komen kijken. Maar het is gelukt, met vijf C3’ers zaten we naar drie C3’ers op het podium te kijken.

Het was een leuke voorstelling, die gaat over het verlangen je talenten te gebruiken en dat aan anderen te laten zien. Het gaat ook over de samenwerking van goede professionals in een groep, met het aantrekken en afstoten, dat erbij hoort. Soms is de groep één geheel, soms zijn er bondjes of excelleert een individu en steunen de anderen hem/haar om al het talent te ontplooien en aan de zaal te laten zien. De theatergroep C3 heeft een vaste kern (Onno en Mike), waar andere talenten (nu Jelka) zich langer of korter bijvoegen. Dat leidt tot nieuwe vergezichten en uitdagingen voor de kern en voor de medespelers. En het leidt tot een nieuw aanbod aan het publiek.

Als ik het zo opschrijf, zie ik veel parallellen met ‘onze’ C3 adviseurs en managers. Ook wij bieden onze cliënten goede kwaliteit met hoge professionaliteit, waarbij de combinatie van onze verschillende talenten en professionele vaardigheden meerwaarde voor de cliënt levert. Bij ons is eveneens ruimte voor het excelleren van het individuele talent met ondersteuning van de anderen. We zijn niet zo onweerstaanbaar grappig als het theater-C3 want dat past niet bij ons werk, maar een beetje humor en relativeringsvermogen helpt wel. Wij gaan een partnerschap aan met onze cliënten en verdiepen ons in hun organisatie. Dat is in het theater wat lastiger, de relatie met het publiek dat in het donker blijft, is vluchtiger. Bij ons staat de cliënt in de schijnwerpers en niet wij, zoals het een goede adviseur betaamt.

Een mooie overeenkomst is de titel van de voorstelling: ‘C3, wil je in ons groepje’. Dat is een vraag, die wij ook hebben. Wij zoeken uitbreiding van ons groepje met nieuwe talenten. We zoeken ervaren, goed opgeleide adviseurs met diepgaande kennis van de zorg. Mensen, die graag samenwerken in een kleine hoogwaardige groep van professionals, waar samenwerken en samen werken gecombineerd worden met de ruimte om te excelleren.  Net als bij Mike en Onno is het mooi als onze nieuwe maatjes een beetje anders zijn dan wij, zodat we nieuwe vergezichten kunnen openen. Meer diversiteit naar leeftijd, vrouw/man en afkomst maakt ons ‘groepje’ nog waardevoller dan het al is.

Net als de theatergroep spreken wij graag dezelfde uitnodiging uit: C3, Wil je in ons groepje?

Wil je op de uitnodiging ingaan, neem dan contact met me op. Weet je iemand die de uitnodiging verdient, maak hem/haar er dan op opmerkzaam of laat mij weten wie bij ons zou passen.

1 Reactie » | Permanente link

Sinds Herre Kingma in een ogenblik van zwakte heeft geroepen dat comazuipers hun eigen kosten van ziekenhuisopname maar moeten betalen, wordt dat door veel ‘deskundigen’ nagepraat. Zo ontstaat heel snel een sfeer dat iedereen moet betalen voor schade, die hij bewust veroorzaakt. Ik vind dat een gevaarlijke en verkeerde ontwikkeling.

In de berichten over het comazuipen wordt steeds de indruk gewekt, dat het in een hoog tempo slechter gaat met de jeugd. Nu vond Socrates dat al, dus er is niets nieuws onder de zon. Waar het alcohol betreft blijkt het bovendien niet waar te zijn. Vanmorgen stond in de Volkskrant op de voorpagina dat jongeren in Nederland juist minder gaan drinken. Dat blijkt uit een vergelijkend onderzoek van de WHO ‘Health Behaviour in School-aged Children’ dat om de vier jaar wordt gehouden.  Ten opzichte van vorige keer is het rook- en drinkgedrag bij 15-jarigen afgenomen. Volgens kinderarts Nico van der Lely stijgt het aantal excessen echter, terwijl het gemiddelde drinkgedrag afneemt. Maar Van der Lely leidt ook een speciale alcoholpoli. Zijn 750 jongeren, die met een alcoholvergiftiging worden opgenomen, op een bevolkingsgroep van ongeveer 500.000 (CBS 15 t/m 17 jarigen), nu echt zo’n groot probleem dat je daarvoor het zorgstelsel moet veranderen? En zo ja, hoe ver gaat dat dan?

Ik stap over naar een heel andere situatie. Dit weekend zijn op de A2 tien gewonden gevallen door een bumperklever die, nadat hij had ingehaald, keihard op de rem trapte. Daardoor knalden drie auto’s op elkaar. De man is gearresteerd. Als je comazuipers wilt laten betalen voor de door hen veroorzaakte schade, geldt dat dan ook niet voor bumperklevers en andere auto-aso’s, die ongevallen of schade veroorzaken? Moet de car-criminal van de A2 betalen voor alle ziekenhuiskosten van de slachtoffers? En voor hun blijvende schade? En voor de kosten van de ingezette hulpdiensten? En voor de zakelijke schade, die andere automobilisten in de file hebben geleden. De bestuurder was een volwassene met een volgroeid brein, die bewust risico nam. De jongere met een alcoholvergiftiging is nog in de groei en kan de gevolgen van zijn daden nog niet overzien.

De vergelijking laat zien hoe onzinnig en gevaarlijk het idee is om ieder mens afzonderlijk te laten betalen voor de kosten, die hij veroorzaakt. De vergelijking laat ook zien hoe stigmatiserend het woordgebruik is. Niemand zal durven beweren dat jongeren met een vergiftiging moeten betalen voor hun ziekenhuisopname. Maar als je ze ‘comazuipers’ noemt dan is het wel bespreekbaar. Want dan suggereer je dat het een bewuste daad is van de persoon. Dat heet ‘framing’. In het verkeer heet de bewuste veroorzaker van een ernstige verkeerscrash gewoon ‘bumperklever’. Ook heet de crash gewoon ‘ongeval’, terwijl het bewust veroorzaakte schade is. Als je hier wilt framen zul je woorden moeten kiezen, zoals ik in de vorige alinea gebruikte. Ik heb echter nog niemand horen roepen dat ‘car-criminals moeten opdraaien voor alle kosten, die ze veroorzaken’. Dat dekt de verzekering gewoon, terwijl de zorgverzekering een alcoholvergiftiging niet zou dekken. Bizar.

Geen reacties » | Permanente link

Onze workshops voor toezichthouders en bestuurders over toezicht op kwaliteit en veiligheid (TOKV) lopen goed. Bart Wijnbergen en ik hebben er inmiddels acht geleid, er zijn er twee volgeboekt en er zijn er nog twee voor de zomer gepland. Tijdens de workshops vinden levendige discussies plaats. Er blijkt behoefte aan heel praktische handvatten om toezicht op kwaliteit en veiligheid vorm te geven.

Daarom hebben we een handzaam klappertje op A6 formaat gemaakt, dat je gemakkelijk in je zak kunt steken. Deze handreiking hebben we ‘Met oog voor kwaliteit en veiligheid’ genoemd. U leest er meer over op onze C3 log en op onze website.

De handreiking wordt als extra service nagezonden aan de deelnemers van alle workshops over dit onderwerp. Andere belangstellenden kunnen de handreiking bij C3 bestellen.

Bart en ik zijn tevreden dat er zo’n handzaam en praktisch boekje ligt. We hopen dat het intensief gebruikt gaat worden.

Geen reacties » | Permanente link

Resultaat Verantwoordelijke Eenheden ofwel RVE’s zijn erg in de mode. De meeste ziekenhuizen hebben na een functionele – en een clusterstructuur nu een groot aantal RVE’s van een of meer medische disciplines. Ook in de Care wordt steeds meer gesproken over resultaatverantwoordelijkheid van bedrijfsonderdelen. RVE’s worden als nieuw gepresenteerd, maar feitelijk is er niets nieuws onder de zon. In 1989 schreef ik al een C3 Cahier over ‘Unit-management’, waarin de principes van eigen resultaatverantwoordelijkheid van organisatieonderdelen zijn benoemd. Ik heb het cahier er nog eens op nagelezen, die principes staan nog steeds helemaal overeind. Dat geldt ook voor de nadelen, die ik toen schetste:

• Verlies van samenhang
• Onderlinge concurrentie
• Duurder management
• Gevaar voor kortetermijndenken.

Nu wil ik er tenminste één nadeel aan toevoegen. Dat nadeel wordt me steeds duidelijker in onze gedachteontwikkeling over Kwaliteit en Veiligheid. Ik kaart het aan in onze workshops, waar bestuurders en toezichthouders ervan schrikken. Daar hadden ze niet aan gedacht, maar nu je het zegt is het wel een groot risico. Dat risico is dat dingen die niet goed lopen, weggehouden worden voor de raad van bestuur.

Kern van het werken met RVE’s is dat de raad van bestuur de leiding van een RVE geld en middelen geeft en daartegenover prestaties/resultaten verwacht. Die resultaten moeten dan bereikt worden binnen de beschikbare middelen. Daarover wordt een prestatiecontract tussen RvB en RVE-management gesloten, vaak aangeduid als SLA (service level agreement). Bereikt het RVE-management de resultaten binnen het budget, dan wordt het daarvoor geprezen of beloond. Lukt dat niet, dan volgt misprijzen en/of bestraffing van het RVE-management.

Je hebt er dus als RVE-manager belang bij om aan je baas te laten zien dat het goed gaat. Je tussenrapportages aan de RvB zijn positief en wat nog niet bereikt is, zal zeker in de komende tijd voor elkaar gebracht worden. Je hebt er geen enkel belang bij om te melden wat niet goed gaat of waar je je zorgen over maakt. Dat probeer je zelf op te lossen zonder de RvB te informeren. Je informeert je baas pas als het probleem is opgelost, tot die tijd houd je het van hem weg. Als je het wel meldt, dan ben je immers een zwakkeling, die zijn SLA niet nakomt en problemen niet kan oplossen.

Het grote risico van deze bedrijfscultuur is dat de raad van bestuur eigenlijk geen flauw benul meer heeft hoe goed of slecht het gaat in de organisatie. Successen worden immers uitvergroot en problemen weggehouden. De kans is dan groot dat de raad van bestuur aan de raad van toezicht veel rooskleuriger verhalen vertelt (en zelf gelooft) dan de werkelijkheid is.  U hoeft maar anderhalf jaar nieuws over missers in de zorg door te nemen om voldoende voorbeelden te vinden. Shell is er ook een mooi voorbeeld van. De hoeveelheid mogelijke toekomstige olie en gas was aan het begin van deze eeuw zo’n belangrijk resultaat van de eenheid ‘Exploratie & Productie’, dat het hoofd van deze RVE Philip Watts deze stelselmatig te hoog rapporteerde. Toen dat uitkwam, daalde de beurskoers van Shell en kreeg Shell een enorme boete. Watts en zijn opvolger Walter van der Vijver werden ontslagen, maar het leed was al geschied.

Daarmee kom ik bij de kop van deze blog. Resultaat Verantwoordelijke Eenheden zijn ook RisicoVolle Eenheden. De kans is groot dat problemen en risico’s worden weggehouden bij de raad van bestuur. Zeker als aan het resultaat voor de RVE-manager een beloning is verbonden. Volgens mij is dit een onderschat risico van een RVE-structuur zeker als je die combineert met een bijna Angelsaksische cultuur van het prijzen van de winnaars. Helaas is ook in de zorg die cultuur in een aantal organisaties ontstaan.

Mijn advies aan bestuurders van RVE-organisaties is: Vraagt u zich af of de cultuur en het systeem van ‘afrekenen’ in uw organisatie prikkels in zich heeft om slecht lopende zaken niet aan u te melden. Als dat zo is, is de kans groot dat u op een gegeven moment de pers te woord moet staan over een ‘misstand’ waar u geen flauw benul van had. Dan zult u met uw RVE-managers samen snel iets moeten doen om risico’s wel gemeld te krijgen.

Mijn advies aan raden van toezicht is: Vraag uw bestuurder eens of hij er zeker van is dat risico’s tijdig aan hem gemeld worden. Allerlei top down control-mechanismen en toezichtkamers, zoals van de IGZ, hebben geen enkele zin als de bestuurder niet meer kan weten welke Risico’s er in zijn Eenheden gelopen worden.

Geen reacties » | Permanente link

In 1969 schreven Laurence J. Peter en Raymond Hull het boekje ‘Het Peter Principe, waarom alles verkeerd gaat’. Daarin beschrijven zij het fenomeen dat iedere medewerker in een hiërarchie stijgt tot zijn niveau van incompetentie ( “In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.”), dus zo vaak promotie maakt tot hij een baan heeft, die hij niet aankan. Inmiddels is wel duidelijk dat zulks ook van toepassing kan zijn voor bestuurders, die van organisatie wisselen, tot ze een organisatie leiden waarvoor ze niet competent zijn. Dat kan een interessante overweging zijn bij het aantrekken van een nieuwe bestuurder: is onze organisatie niet een maatje te zwaar voor deze bestuurder? Maar dat terzijde.

Ik heb me al een tijdje afgevraagd of zo’n principe ook geldt voor groeiende organisaties. Is er een Peter Principe voor organisaties? Kunnen organisaties zo ver groeien dat ze hun ‘level of incompetence’ bereiken, of anders gezegd onbestuurbaar worden. Ik denk dat het antwoord op die vraag bevestigend is. Zeker als een organisatie door snel opeenvolgende fusies tot stand komt, dan wordt hij op een gegeven moment onbestuurbaar. De reconstructie van het probleem van de Zonnehuizen in Skipr van april 2012 laat dat mooi zien. De kop van dat artikel luidt: ‘Wanbeleid wordt Zonnehuizen fataal’, maar volgens mij is dat maar een deel van de waarheid. De Zonnehuizen zijn zo vaak en zo snel achtereen gefuseerd, dat er geen tijd was om er één nieuwe organisatie van te maken. Bovendien nam de diversiteit van het concern steeds verder toe. Dan wordt een organisatie onbestuurbaar. Het is dan ook niet voor niets dat de oplossing werd gezocht in het opsplitsen van het conglomeraat. Voor Meavita gold een paar jaar eerder hetzelfde. Ik zal ze niet met naam noemen, maar er zijn in de zorg nog een aantal hele grote fusieorganisaties, die nog steeds geen samenhang hebben en niet goed functioneren. Dat bevestigt het vermoeden dat ook organisaties een Peter Principe hebben, door zo te groeien dat ze incompetent worden.

In de Volkskrant van 24 maart 2012 stond een artikel met de kop ‘Toen vierde hoogmoed nog hoogtij’. Het artikel beschrijft de expansie en teloorgang van KPN, Ahold en ING. Ahold leek onder Cees van der Hoeven een geoliede overnamemachine. Tot men te veel buitenlandse bedrijven overnam en zich in branchevreemde activiteiten begaf. Uiteindelijk kwam daar nog fraude bij, maar de onbestuurbaarheid van Ahold was al eerder gebleken en misschien zelfs wel oorzaak van de fraude. ING moest zo nodig samen met een verzekeraar buitenlandse banken opkopen. Eveneens tot de organisatie onbestuurbaar werd. KPN had zich verkeken op de koop van een buitenlands bedrijf en de UMTS licentie en was bijna failliet. Ook nu, 10 jaar later, gaat het met KPN niet goed, laat staan met de posttak van het voormalige staatbedrijf dat ooit zo nodig een Australische pakketfirma (TNT) moest overnemen. Ook in het bedrijfsleven zie je dus veel voorbeelden van bedrijven die groeien tot ze onbestuurbaar zijn geworden.

Mijn conclusie is dat het Peter Principe ook voor organisaties geldt: Organisaties hebben de neiging te groeien tot ze onbestuurbaar worden.

Hier ligt dus een schone taak voor raden van toezicht. Iedere keer als uw raad van bestuur komt met voorstellen voor fusie of uitbreiding van bedrijfsactiviteiten stelt u de vraag: ‘Blijft de organisatie bestuurbaar met deze uitbreiding of bereiken we ons niveau van incompetentie?’ Als u een bevredigend antwoord krijgt op die eerste vraag, is de volgende vraag of de raad van bestuur in staat is om deze grotere organisatie te besturen. Het kan namelijk ook zo zijn dat de organisatie zo groot wordt dat de bestuurder zijn level of incompetence bereikt. In de genoemde voorbeelden lijkt dat ook een van de oorzaken van de mislukking te zijn. Dus als een raad van bestuur de organisatie wil laten groeien door fusie/overname of het starten van nieuwe -tot nu toe branchevreemde-  activiteiten, dan dienen zich twee essentiële vragen rond de Peter Principes aan:

- Is de organisatie nog bestuurbaar of bereikt deze haar niveau van incompetentie?

- Zijn de bestuurders nog in staat deze grotere organisatie te besturen of bereikt één of meer van hen het eigen niveau van incompetentie?

1 Reactie » | Permanente link

Ik schreef al eerder blogs over de workshops Toezicht op Kwaliteit en Veiligheid (TOKV), waarvan afgelopen donderdag al weer de achtste plaatsvond. De workshops zijn verschillend maar een aantal thema’s komen regelmatig terug. Hoe gek het ook moge klinken, een van de terugkerende thema’s is de ‘veiligheid’ binnen de raad van toezicht en tussen raad van toezicht en raad van bestuur. Is het voor toezichthouders en voor bestuurders binnen de raad van toezichtvergadering veilig genoeg om eerlijk en open te zijn? Dat lijkt vanzelfsprekend, maar is het niet.

Er is niet altijd een cultuur van open communicatie, waarin je als toezichthouder moeilijke vragen kunt stellen. Veel toezichthouders worstelen daar mee. Er zijn bestuurders die er niet van houden om kritisch benaderd te worden. Ze zien dat als een aantasting van hun verantwoordelijkheid of ‘op hun stoel gaan zitten’. Dan is het lastig om voorgenomen besluiten van de raad van bestuur kritisch te benaderen en al helemaal om te zeggen dat je goedkeuring wilt onthouden aan zo’n voorgenomen besluit.

Maar ook bestuurders voelen zich soms onveilig als de raad van toezicht (te) kritisch is. Ze hebben dan het gevoel dat er geen vertrouwen meer is, terwijl de toezichthouder juist kritisch durf te zijn, omdat het vertrouwen er is. Ze durven niet te vertellen wat er niet goed gaat of waar ze zich zorgen over maken uit angst om erop af gerekend te worden of als zwakke bestuurder gezien te worden. Dat is een gevaarlijke ontwikkeling, want dan komen de risico’s niet echt meer op tafel.

Binnen de raad van toezicht onderling is het eveneens niet altijd veilig genoeg. Met een dominante voorzitter durf je als gewoon lid niet alles te vragen uit angst om voor dom of lastig versleten te worden. Als de auditcommissie met grote stelligheid zegt dat de jaarrekening op orde is, durf je dan als niet financieel deskundige nog iets te vragen over een vaag risico op pagina 13 van de toelichting? Waarschijnlijk niet, zeker niet als je al eens eerder je neus hebt gestoten.

Een aantal keren hebben leden van de commissie ‘kwaliteit en veiligheid’ tijdens de workshops vertelt hoe moeilijk het soms is om bij de rest van de raad van toezicht gehoor te vinden voor zorginhoudelijke vraagstukken. Zeker als die niet zo goed meetbaar zijn als financiën (lijken te) zijn. Als jij verstand hebt van zorg, dan laten de andere leden van de raad, die meer in geld of vastgoed zijn geïnteresseerd, het graag aan jou over. Dan voel je je als inhoudsdeskundige een roepende in de woestijn. Krijg je dan de andere leden mee in het denken over kwaliteit of kun je er beter op eigen houtje mee aan de slag gaan uit angst dat je door de anderen wordt afgeserveerd. Overigens is dit wel aan het veranderen. Steeds meer raden van toezicht zijn zich bewust van het belang van toezicht op kwaliteit en voelen zich daar verantwoordelijk voor. Er komen daarom ook steeds meer financiële mensen naar onze TOKV workshops.

Terug naar het onderwerp van deze blog, de onveiligheid binnen de ‘bestuurskamer’. Dat is niet een probleem dat zich alleen binnen de zorg voordoet. Lees ‘De Prooi’ er maar op na hoe het toeging binnen de raad van commissarissen van ABNAMRO. Kijk maar naar de berichten over Vestia.

We kunnen nog zoveel governance codes schrijven, wetten maken en ‘misstanden’ onderzoeken, maar we moeten onderkennen dat het groepsproces in de bestuurskamer een belangrijke belemmering kan zijn voor goed toezicht. De veiligheid binnen de raad van toezicht en tussen raad van toezicht en raad van bestuur is een belangrijke voorwaarde voor goede governance. Ik denk dat we daar meer aandacht voor moeten hebben. Niet pas als het te laat is, maar bij de werving van toezichthouders en bij de jaarlijkse evaluatie van de raad van toezicht.

Hoe is het met de veiligheid binnen uw raad van toezicht gesteld?

Geen reacties » | Permanente link

In mijn vorige blog over Research Governance beschreef ik de eerste drie fasen van de ontwikkeling van governance in verschillende sectoren. Kort samengevat:

• Fase 1 is ontkenning van het probleem of het als een uitzondering bestempelen.
• Fase 2 is zelfregulering in de hoop dat het gedrag van mensen zich aan de codes aan zal passen.
• Fase 3 is aanscherping van de code en de combinatie van zelfregulering en wetgeving. De code is dan niet meer vrijblijvend, maar verplicht voor de branche. Dat is wat de VSNU nu wil door iedere onderzoeker te laten beloven de code na te leven. In fase 3 komt meestal ook het principe ‘pas toe of leg uit’ naar voren. Je mag wel afwijken van de bepalingen in de code, maar dan moet je (in je jaarverslag) uitleggen, waarom het in jouw geval anders moet gaan.

We komen nu bij fase vier, de fase waar research governance nog niet aan toe is. Daarom ga ik hier verder met andere sectoren. Daar blijkt in fase vier dat het allemaal slecht werkt. Er blijven leden van de groep, die zich onttrekken aan de regels en/of er lak aan hebben. Toezichthouders blijven veel langer zitten dan de termijn uit de code. Bestuurders krijgen veel hogere salarissen, dan de maatschappij hoopt of verantwoord vindt. Bestuurders nemen risicovolle beslissingen, waardoor organisaties in de problemen komen. Bestuurders gedragen zich als Zonnekoning en toezichthouders vinden het onzin om zich te verantwoorden. Toezichthouders vinden een enorme cumulatie van functies normaal en hebben weinig oog voor mogelijke belangenconflicten. In fase vier vraagt de maatschappij, of beter gezegd de politiek, om vier dingen:

• Wetgeving in plaats van zelfregulering voor het functioneren van organisatie. ‘Pas toe of leg uit’ wordt: ‘Pas toe of u zult gestraft worden’.
• Strenge regels en wetten voor de salarissen van bestuurders en het aantal functies van toezichthouders.
• Verbetering van het interne toezicht en vergroting en verscherping van het toezicht.
• Meer verantwoording en het zichtbaar maken van de prestaties.

Ook dat blijkt allemaal niet te helpen. Dat komt voor een deel omdat de missers het beeld bepalen en organisaties, bestuurders en toezichthouders die het goed doen en netjes hun werk doen, steeds meer buiten beeld geraken. Daardoor ontstaat het beeld dat er niets deugt in de betreffende sector. Als je alleen afgaat op de berichtgeving, dan is de woningbouw een puinhoop, deugt er niets van onderwijs en gezondheidszorg, bestaat er geen functionerend openbaar vervoer meer in Nederland, is rechterlijke macht onbetrouwbaar en het OM onbekwaam etc. En dus moet er ingegrepen worden.

Zo komen we in fase vijf. Er moeten meer regels en meer toezicht komen. Er moet meer ‘afgerekend’ worden op meetbare prestaties. Er moet onmiddellijk ingegrepen worden als er iets mis gaat. Iemand moet de hoogste macht hebben om in te grijpen en slecht bestuur en/of slecht toezicht naar huis te sturen. Fase vijf is in Nederland in het bedrijfsleven in 2004 begonnen. Toen moest daar alle macht naar de aandeelhouders, want dan zou de discipline van de markt wel zorgen dat het goed kwam. De bankencrisis en de verkoop van TNT express aan UPS zijn trieste resultaten van dit denken. In andere sectoren zitten we nog midden in fase 5. Dat is ook de fase, waarin de parlementaire enquêtes om de hoek komen kijken. Er is zo veel mis in een sector (volgens de Tweede Kamer), dat we dat tot de bodem moeten uitzoeken. Het onderwijs, de banken en binnenkort de woningbouw worden parlementair onderzocht. Het is een kwestie van tijd voor de gezondheidszorg onderwerp wordt van een parlementaire enquête.

Nu wordt het wel een beetje lastig, omdat zichtbaar wordt dat de overheid geen buitenstaander is, die door regels en toezicht voor naleving van good governance kan zorgen. De overheid blijkt in veel gevallen door politieke keuzen, interventies en onafgemaakte veranderingen deels verantwoordelijk voor de governanceproblemen in een sector. Dat is gebleken bij het onderwijs en bij de zorg. Het werd duidelijk in mijn promotieonderzoek. Het zal ongetwijfeld ook blijken uit de parlementaire enquête naar woningcorporaties. Uit het vervolg op het rapport Dijsselbloem (onderwijs) blijkt niet dat het vanzelfsprekend is dat de politiek haar gedrag aanpast om tot verbetering van governance te komen.

Is er zicht op fase 6 in governance? Ja, maar daarover een andere keer.

Geen reacties » | Permanente link

De Nederlandse Universiteiten, verenigd in de VSNU, scherpen de regels wetenschapsfraude aan. Ze hebben vier regels geformuleerd, die ze in mei verder gaan uitwerken:

- Onderzoekers beloven de code wetenschapsbeoefening expliciet na te komen.

- De code wetenschapsbeoefening wordt aangevuld.

- Er komt één landelijke definitie van schendingen van de wetenschappelijke integriteit.

- Er komt één raammodel voor universitaire regelingen voor integriteit.

Allemaal goede en nuttige zaken, maar  ‘Universiteiten treden op tegen fraude’, zoals NRCHandelsblad van dinsdag 20 maart 2012 op pagina 16 kopt, is daar nog niet mee gezegd. De universiteiten verscherpen de regels. Dat heeft alleen effect als je ook methoden hebt om te weten dat men zich aan de regels houdt. Daar zal de VSNU ongetwijfeld ook over nadenken, maar volgens het persbericht zijn ze nog met het stadium daarvoor bezig.

De actie van de VSNU is een goede stap in de ontwikkeling van research governance. Deze is noodzakelijk, maar zal niet voldoende blijken te zijn. Als je naar de ontwikkeling van governance in verschillende sectoren kijkt, dan is daarin een ontwikkeling te zien in een aantal fasen, waarvan nu bij de universiteiten een nieuwe fase zichtbaar wordt.

De eerste fase is meestal ontkennen van het probleem. ‘Ons soort mensen doet dat soort dingen niet. Dat is vanzelfsprekend, dat moet je vooral niet regelen’. Toen er begin negentiger jaren problemen waren met beursgenoteerde ondernemingen in het Verenigd Koninkrijk, was dat de eerste reactie van de toenmalige topmensen. Als blijkt dat de maatschappij dat niet accepteert, is de volgende reactie dat het om een uitzondering gaat en dat je altijd een rotte appel in de mand hebt. Dat was de reactie op het gedrag van Robert Maxwell, die het pensioenfonds van zijn werknemers beroofde om de gaten in zijn bedrijf te dichten. Het was ook de eerste reactie op het gedrag van Diederik Stapel.

Lukt het niet om zo van het probleem verlost te worden, dan is de tweede fase van zelfregulering aangebroken. De London Stock Exchange vroeg sir Adrian Cadbury in 1992 om een code voor zelfregulering op te stellen. Jaap Peters deed dat in 1997 voor de Amsterdamse Beurs. Jaap Glasz gaf een aanzet tot de  eerste governancecode voor de woningbouw, de commissie HCG deed dat in 1999 voor de gezondheidszorg.  Al die codes zijn mede bedoeld om te voorkomen dat de overheid zich ermee bemoeit en allerlei strakke wetten en regels uitvaardigt.

De zelfregulering blijkt in de praktijk tegen te vallen. Het is moeilijk om het gedrag van bestuurders en toezichthouders in een vrijwillige code te vangen. Bovendien is er een groep, die al die regels onzin vindt en voor hen niet van toepassing.  Dat leidt tot frustratie bij de opstellers van de eerste code en de behoefte om de code aan te scherpen. Dat is de fase, waarin de VSNU nu verkeert. In Nederland was het Morris Tabaksblat die dit varkentje mocht wassen voor beursgenoteerde ondernemingen en opnieuw Jaap Glasz voor de woningbouw. In de zorg nam de koepel van koepels, de BOZ (Branche Organisaties Zorg) deze derde fase ter hand. In deze fase wordt vaak de zelfregulering gedeeltelijk verlaten en wordt gekozen voor een combinatie van wetgeving en zelfregulering. Soms pleiten de opstellers van de code daarvoor, soms neemt de overheid zelf actie. Opvallend is dat in de USA deze fase is overgeslagen. Amerika was veel later met zelfregulering (1999) maar na Enron werd er direct en snel (2002) de hele strenge Sarbanes-Oxley wet aangenomen.  De VSNU vertrouwt nog op zelfregulering en heeft nog niet om wetgeving gevraagd. Of dat vol te houden is, is de vraag. Als er op korte termijn weer een integriteitschending bij research is, dan kunnen Kamervragen ertoe leiden dat de minister ‘strenge wetgeving’ aankondigt. Research governance in Nederland bevindt zich nu in fase 3 van de gebruikelijke governance-ontwikkeling. Ik verwacht dat de maatregelen niet voldoende zullen zijn en dat VSNU in de komende jaren de volgende fasen in governance zal moeten doorlopen. Die volgende fasen zal ik in een volgende blog beschrijven.

Geen reacties » | Permanente link

Dit weekend las ik een aantal verhalen over leiderschap en over de voortreffelijke eigenschappen van bestuurders, die het goed doen. In die verhalen worden de sterke punten van leiders naar voren gehaald en uitvergroot. Zelden gaat het over hun zwakheden. Totdat ze omvallen, want dan worden juist die zwakheden uitvergroot. Denk aan Eric Staal van Vestia, maar ook Peter Bakker van TNT.

Het moet eigenlijk andersom zijn. Zowel de bestuurder zelf als zijn toezichthouders moeten meer oog hebben voor de zwakheden van de bestuurder. Op die zwakke kanten kan het immers mis gaan. Juist daarvoor is compensatie en tegenkracht nodig. Als een bestuurder bijvoorbeeld geweldig creatief is en goed is in het maken van steeds wildere plannen, dan moeten er anderen zijn die steeds op risico’s (mogen) wijzen en anderen, die heel goed zijn in het realiseren van plannen.

Als een bestuurder zeer bevlogen is op de inhoud van de zorg en het belang van cliënten, dan is het wel handig als een ander op de centen past. Is een bestuurder geweldig goed in geld, vastgoed en financiële arrangementen en spreekt hij veel over privaat kapitaal, dan zal de kwaliteit van de patiëntenzorg door een ander bewaakt moeten worden. Dan is ook de kans groot dat de bestuurder uiteindelijk sneuvelt op de patiëntenzorg, zoals in het Maasstad ziekenhuis.

Een bestuurder, die graag en veel externe verhalen houdt, is soms niet zo goed in de kennis van en het zorgen voor draagvlak binnen zijn organisatie. Hij kan denken dat een prachtig bevlogen verhaal als vanzelf door de mensen wordt opgepikt en vertaald in een praktische aanpak. Dat is niet zo, sterker nog dat bevlogen verhaal kan wel eens praktisch onuitvoerbaar zijn. ‘Management bij speech’ roept vaak grote weerstanden in de organisatie op. Dan blijkt na het vertrek van de bestuurder dat zijn perceptie van de organisatie ver afstaat van de harde werkelijkheid.

De vraag is of er wel voldoende gesproken wordt over de zwakheden van de bestuurder en over de maatregelen, die nodig zijn om de risico’s van die zwakheden in te perken. Erkent de bestuurder zelf waar hij zwak in is en welke risico’s dat met zich meebrengt? In veel gevallen is het antwoord ontkennend. Dat is ook wel een beetje begrijpelijk, want je maakt geen carrière door je zwakheden uit te meten.

Daarom is het van belang dat de collega-bestuurders en de raad van toezicht de zwakheden van een bestuurder kennen. Binnen de raad van bestuur zou er aandacht moeten zijn voor de verdeling van sterke en zwakke punten in het college. Daar moet de vraag beantwoord kunnen worden of het team een evenwichtige samenstelling van vaardigheden en vermogens heeft, waarbij zwakke punten van de een door sterke punten van de ander gecompenseerd worden. Als het team elkaars zwakke punten versterkt of een paar blinde vlekken heeft, dan is er een fors probleem. In Zorgmarkt van september 2010 heb ik onder de titel ‘Governance in gevaar’ een aantal risicovolle profielen van bestuurders geschetst. Combinatie van een paar van dit soort profielen leidt tot een risicovolle raad van bestuur.

Minstens van zo groot belang is dat de raad van toezicht weet waar de sterkten en zwakten in de raad van bestuur zitten, wat de risico’s daarvan zijn en hoe die risico’s beheerst worden. Bij het begeleiden van zelfevaluaties van raden van toezicht vraag ik daar altijd naar. Soms weet de raad van toezicht dat niet. Veel vaker ‘weet’ men het wel op intuïtief niveau, maar hebben de toezichthouders dat onderling niet met elkaar besproken. Laat staan dat men die zwakheden met de bestuurder bespreekbaar durft te maken. In functioneringsgesprekken zijn de zwakheden van de bestuurder en de vraag hoe lang hij nog geschikt is om de organisatie te leiden, moeilijke onderwerpen die liever vermeden worden. Vanuit goede governance is het daarom van belang om veel explicieter het gesprek aan te gaan over de zwakke punten van een bestuurder, de risico’s die daaraan zitten en de tegenkracht die georganiseerd moet worden om de zwakten van de bestuurder te compenseren.

Wanneer heeft u als bestuurder of toezichthouder daarover het laatste gesprek gehad?

Geen reacties » | Permanente link