Er is naar aanleiding van de gemeenteraadsverkiezingen weer veel discussie over de wijze van stemmen. De hertelling in Rotterdam suggereert dat verkiezingen niet goed verlopen. Rop Gongrijp, de beroepshacker, krijgt in bijna alle media de kans om zijn argumenten tegen de stemcomputer en voor het rode potlood naar voren te brengen. De voorzitter van een stembureau in Rotterdam schrijft in de Volkskrant een realistisch verhaal over hoe het toegaat in een stemlokaal en welke praktische problemen zich voordoen. Daardoor komt bij voorbeeld het gegeven dat twee mensen in een stemhokje staan in een ander daglicht.

Waar ik weinig over gelezen heb is de tegenstelling tussen geheimhouding en transparantie.  Geheimhouding is een wezenlijk kenmerk van democratische verkiezingen. De mondige stemmer wordt geacht zich te verdiepen in wie hij kiest en die keuze zonder beïnvloeding van anderen in het stemhokje te vertalen naar een stem. Dat stemmen is persoonlijk. We willen in een democratie niet dat anderen kunnen zien wat je gestemd hebt. En zeker niet dat je daarop aangesproken of afgerekend kunt worden. Anderen mogen dus niet zien of weten wat je stemt. Dat is een van de redenen, waarom Gongrijp ageerde tegen de vorige stemcomputers. Die zouden buiten het stembureau afgetapt kunnen worden.

Als de stem eenmaal is uitgebracht begint het probleem van transparantie. Dan willen we garanderen, dat er niet met de stemmen gemanipuleerd wordt. Dan moet het ineens transparant zijn, wat er met het verzamelen van de stemmen, de opslag en het tellen daarvan gebeurt. En moet die uitslag – net als bij goed wetenschappelijk onderzoek- reproduceerbaar zijn. Op zich zijn dit relevante eisen. Maar ze zijn strijdig met het voorgaande proces.

Op een wat hoger abstractieniveau geformuleerd hebben de geheime data, die transparant verwerkt moeten worden. Het resultaat van de transparante verwerking moet openbaar zijn en te controleren en te reproduceren. Maar of iedere afzonderlijke, geheime, input juist is, kunnen we niet weten.
‘Transparante geheimhouding’  is dus de paradox van iedere verkiezing.

Geen reacties » | Permanente link

Een van de kenmerken van goed leiderschap is, de manier waarop de leider zijn opvolging regelt. Meestal is dat een groot probleem. Lees bij voorbeeld ‘Kroonprinsenleed’ van Ed van Thijn.
In die opvolging toont Wouter Bos zich een groot leider. Hij heeft zijn opvolging zorgvuldig voorbereid, heeft goed nagedacht wie dat zou moeten zijn en met die persoon (Job Cohen) gesprekken gevoerd tot duidelijk was, dat deze bereid was op te volgen. Bos heeft dat in stilte gedaan, terwijl hij ondertussen geen enkele twijfel over zijn leiderschap liet bestaan. Daardoor waren er ook geen speculaties en raakten eventuele kroonprinsen niet beschadigd. Maar hij heeft wel gezorgd voor draagvlak binnen de partijtop, zodat Ploumen en Hamer de keuze onderschrijven en zich niet zelf opwerpen als opvolger.

Bij Agnes Kant en Jan Peter Balkenende zie je hoe het niet moet. Agnes Kant maakt het verlies van de partij bij de gemeenteraadsverkiezingen tot haar persoonlijke nederlaag. Ze vertrekt onmiddellijk, de partij in verwarring en zonder logische opvolger achterlatend. Ik begrijp en respecteer haar motieven, maar het getuigd mijns inziens niet van groot leiderschap, als je de organisatie die je leidt zo in verwarring achterlaat. Misschien is het ook wel een beetje inherent aan de partij, want ook Jan Marijnissen ging vrij onverwacht weg. Kant zei bij haar afscheid dat het bijna onmogelijk was Marijnissen op te volgen (zeker, omdat hij in de Kamer bleef). In een kleine partij met zo’n uitgesproken leider is misschien wel helemaal geen plaats voor een kroonprins en moet de opvolging wel bijna tumultueus verlopen.

Balkenende is het andere uiterste op de schaal. Zijn leiderschap is tanende en staat buiten de partij fors ter discussie. Toch houdt hij vast aan de macht en krijgt hij het partijbestuur (binnen een paar uur) zover dat ze hem opnieuw tot leider benoemen. Zijn oorspronkelijke kroonprins, Maxime Verhagen, is door de truc met de NAVO brief zo beschadigd, dat hij niet meer in aanmerking komt. En de jongere kroonprins, Camiel Eurlings verlaat het strijdtoneel binnen een week nadat blijkt dat Balkenende aan de macht blijft.
Balkenende is zo’n machthebber geworden, die alleen nog gelooft in zichzelf als leider en redder van CDA en Vaderland. En dat terwijl zijn prestaties op beide gebieden de laatste 12 jaar geen enkele bewijs geven van dat leiderschap. Maar een dergelijke leider is vaak zo machtig geworden, dat niemand hem meer tegenspreekt en dat het gezaghebbende orgaan (in dit geval het partijbestuur) in hem blijft geloven.

We zien hier dus binnen een week drie geheel verschillende handelswijzen van leiders rond hun opvolging:
1 De leider, die zijn opvolging zorgvuldig regisseert op een voor de organisatie goede manier. (Bos)
2 De leider, die op persoonlijke gronden haar keuze maakt en de organisatie in verwarring achterlaat (Kant)
3 De machthebber, die van geen wijken weet, ook al is hij zijn leiderschap kwijtgeraakt. (Balkenende)
Die handelswijzen komen niet alleen in de politiek voor, maar ook bij alle soorten organisaties. De derde handelswijze zien we heel vaak bij bestuurders die heel lang aan de macht zijn en de organisatie naar hun hand hebben gezet. Zij kunnen oprecht niet geloven dat de organisatie zonder hen kan, maar ze zijn tegelijk zo ijdel dat ze hopen dat die onmisbaarheid bewezen wordt. En ze doen er alles aan om dat een selffulfilling prophecy te maken. De wijze waarop Anton Dreesmann met Arie van der Zwan bij Vendex is omgegaan is daar een voorbeeld van. In extremum leidt dit tot dictators zoals Mugabe.
De tweede werkwijze komt voor bij teleurgestelde mensen als Agnes Kant, maar nog meer bij egocentrische bestuurders, die erg ambitieus zijn. Bestuurders, die om de paar jaar de organisatie verlaten, omdat ze ergens anders meer verdienen of meer carrière kunnen maken, zijn daar een voorbeeld van.
Het handelen van Wouter Bos, zoals genoemd onder 1, is zeldzaam in organisaties. De meeste leiders kunnen dat niet. Of ze doen het in schijn, waarbij ze als hun opvolger een kloon van zichzelf zoeken. Wouter Bos verdient wat mij betreft hulde voor het leiderschap dat hij heeft getoond rond zijn vertrek.

Geen reacties » | Permanente link

Ik krijg een beetje genoeg van het misbruiken van de term ‘ondernemer’. Tegenwoordig wil iedereen ondernemer zijn. Vorige week belandde ik in een bizarre discussie over teamleiders in de zorg, die ‘ondernemer’ zouden moeten zijn. Met volle overtuiging beweerden een aantal zorgbestuurders (die zelf zeker geen ondernemer zijn) dat van de teamleiders ondernemerschap verwacht wordt. Ik ga daar dan tegenin, maar krijg meestal geen gelijk, want het is mode om iedereen ondernemer te noemen.

De term ondernemer is sterk aan inflatie onderhevig. Voor mij is een ondernemer iemand die voor eigen rekening en risico dingen doet. Als het goed gaat, dan verdient hij goed. Gaat het slecht, dan hebben zijn vrouw en bloedjes van kinderen niet te eten en kan hij failliet gaan. Persoonlijke durf en persoonlijk risico zijn, in combinatie met visie, geloof in eigen kunnen en doorzettingsvermogen, de essentie van ondernemerschap.

Dat sluit per definitie iedereen in loondienst, maar ook de vrijgevestigde medisch specialist, uit als ondernemer. En zo hoort het ook. Ieder die de risico’s van zijn handelen niet direct in zijn portemonnee voelt, is geen ondernemer. Die neemt risico’s met geld van een ander of wentelt zijn kosten af op die ander. Als het mis gaat is die ander zijn geld kwijt en gaat de risiconemer vrijuit. Bankdirecteuren en traders zijn een duidelijk voorbeeld van niet ondernemers. Ze verliezen het geld van een ander en komen daar mee weg. Ze krijgen hooguit een beetje minder bonus. Hetzelfde geldt voor bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen. Ze hebben zo weinig aandelen in de onderneming die zij leiden, dat ze er niet aan failliet gaan als ze de organisatie kapot maken. De besturende loonslaven, die de recente debacles in de zorg (Meavita, Philadelphia etc) veroorzaakt hebben, voelen dat (nog) niet in hun portemonnee en komen er vaak met een mooie som geld en een paar aardige bijbanen vanaf.

Als je zo strikt naar ondernemerschap kijkt, is het onzin om te beweren dat bestuurders, managers, dokters of medewerkers in de zorg ondernemer of ondernemend moeten zijn. Alsjeblieft niet, daar komt alleen maar ellende van.
Die mensen moeten iets heel anders zijn. Ze moeten initiatiefrijk zijn, creatief in het oplossen van problemen, zich richten op de cliënt in plaats van op zichzelf. Ze moeten weten hoe ze de bureaucratie kunnen gebruiken in plaats deze als excuus te gebruiken, waarom zij niets kunnen doen. Ze moeten niet steeds naar een ander wijzen als het misgaat, maar zich afvragen ‘wat kan ik er zelf aan doen’. Als we dat voor elkaar krijgen is er veel gewonnen. Maar noem dat geen ondernemerschap, want dat is het niet. En het wekt alleen maar verkeerde verwachtingen over vrijheid en autonomie, die niet waargemaakt kunnen worden.

Iemand, die het voortdurend over ‘het vrije ondernemerschap’ (of ‘vrije vestiging’) heeft is geen ondernemer. Dat is iemand die graag de voordelen van het ondernemerschap wil hebben, zonder de nadelen en die risico’s. Een ondernemer is niet vrij. Hij moet hard werken voor brood op de plank en loopt grote risico’s. En hij verdient vaak minder met minder zekerheid, dan iemand in loondienst. Dat het ondernemerschap niet makkelijk is merken alle ZZP’ers, die in gouden tijden meer konden verdienen dan in loondienst en die nu geen werk hebben. Dat heet lusten en lasten. Die horen allebei bij de ondernemer. Degene die op kosten van een ander ondernemer speelt, probeert alleen de lusten te verzilveren, zonder de lasten te dragen. Dat kan niet.

Dus weg met de namaak ondernemers!

Geen reacties » | Permanente link

Deze titel is een zin uit het liedje ‘Making Whoopie’ van Gus Kahn, onder andere beroemd gemaakt door Frank Sinatra. Het beschrijft hoe het fraaie huwelijk er een jaar later uit ziet.

Aan die zin, maar dan met de omgekeerde betekenis moest ik denken na onze jaarlijkse externe kwaliteitsaudit. We hebben de afgelopen dagen Certiked over de vloer gehad voor een herbeoordeling van ons kwaliteitssysteem voor advies en interim-management. We zijn daar glansrijk voor geslaagd. Ik had ook niet anders verwacht, want er is bij C3 het afgelopen jaar veel gebeurd.

Ondanks de slechte markt en de verhalen over adviesbureaus, die failliet gaan of sterk in moeten krimpen, hebben wij 2009 met een (klein) positief resultaat afgesloten. We hebben succesvol een heel nieuwe ICT doorgevoerd met virtuele dekstops in servercentra elders en dat nog wel samen met een nieuw klantsysteem en databeheer (CRM).
We hebben laten onderzoeken hoe we het beste leren. Daar hebben we onze ontwikkeling van professionaliteit en de inrichting van onze vrijdagontmoetingen op afgestemd. We komen iedere vrijdag bij elkaar om van elkaar te leren, casussen uit te wisselen, onze werkwijzen te bespreken en zo nodig te verbeteren, ervaringen in opdrachten uit te wisselen en de markt te bespreken. Zie daarover ook de afscheidsblog van Ben van Gent.

We zijn opnieuw begonnen met kleinschalige relatiebijeenkomsten op kantoor, die zeer gewaardeerd worden. We hebben ons beleid geformuleerd en vertaald naar een actieplan, dat we druk aan het uitvoeren zijn (u zult er nog van horen). We hebben speerpunten ter hand genomen voor verheldering en uitbreiding van onze dienstenportfolio. We hebben onze P&C cyclus vernieuwd en onze management informatie nog toegankelijker gemaakt. We hebben delen van onze werkwijzen geëvalueerd en verbeterd. We hebben de invulling van de directie voor de komende jaren bestendigd. We zijn bezig met een proces van verjonging en aanvulling van ons team. En zo zijn er nog een paar dingen.

Het proces van certificering is meestal niet leuk. Ik schreef daar vorig jaar over. Het is bureaucratisch en je moet aan allerlei vormvereisten voldoen. Zo moeten we nu een aantal formuleringen in ons kwaliteitshandboek opnemen, die helemaal niet op ons van toepassing zijn, maar die er volgens de norm in moeten. Vooruit dan maar, baat het niet dan schaadt het niet.

Maar dit jaar was het leuker dan anders. Zo’n audit begint met een gesprek met de auditor, die vraagt naar de ontwikkelingen van het afgelopen jaar en de plannen voor het komende jaar. Bart Wijnbergen (die nu portefeuillehouder kwaliteit is) en ik begonnen te beschrijven wat er allemaal gedaan is in het afgelopen jaar. Als je dat doet en je komt tot een opsomming als hierboven, dan realiseer je je pas echt hoeveel we voor elkaar hebben kunnen brengen in een jaar met onze kleine groep van 11 consultants en 3 medewerkers. Daar word ik best trots van.
Zeker als later uit de audit blijkt dat het allemaal klopt en dat de auditor alles heeft zien werken. Hij stelt niet alleen vast dat wij aan de norm voldoen en aan onze eigen kwaliteitseisen, maar ook dat we ons daar steeds verder in ontwikkelen. We leggen de lat heel hoog, maar we slagen er in om er goed over heen te springen. Dat vraagt wel voortdurende alertheid, oefening en ontwikkeling. Dat is wat alle C3’ers willen, daarop vinden we elkaar.

Mooi als een ander vast kan stellen dat we hoge kwaliteit hebben en die ook nog fors verbeterd hebben dit jaar. 

‘See what a year can bring’

Geen reacties » | Permanente link

Er is volop discussie en verontwaardiging over de verschillende oordelen van De Nederlandse Bank (DNB) en de Autoriteit Financiële Markten (AFM) over de positie van Gerrit Zalm bij DSB. Professor Michiel Scheltema wordt erbij gehaald om de adviezen te wegen en hij geeft de AFM een veeg uit de pan. Bij dit hele proces doet iedereen of het om ratio en logica gaat en of er een objectief oordeel mogelijk is. Maar daarmee wordt de verkeerde wetenschap op dit vraagstuk toegepast. Het gaat niet om bestuurskunde en governance. Je moet hier de biologie en dan vooral de studies over primaten bekijken om het te snappen. Een avond Discovery of Animal Planet geeft de verklaring.

Het gaat hier over de strijd tussen alpha mannetjes op de apenrots. Gerrit Zalm was 12 jaar minister van Financiën. Als zodanig was hij de baas van Nout Wellink en heeft Wellink zijn benoeming voor de tweede zes jaar aan Gerrit te danken. Zowel Wouter Bos als Hans Hoogervorst waren in die periode staatssecretaris van Financiën onder Gerrit Zalm. Daarna moest Hoogervorst als minister van VWS voortdurend strijd voeren met Zalm over geld voor de zorg, een strijd die hij meestal verloor. De hiërarchie in de groep chimpansees is duidelijk. Chimp Gerrit was 12 jaar de absolute baas van de andere alpha mannetjes Nout, Wout en Hans. Toen Gerrit aftrad als minister werd zijn positie als leider van de groep chimpansees kwetsbaar, zeker toen hij geen fatsoenlijke baan kon krijgen en bij DSB begon. De leider is gewond en de andere alpha mannetjes bijten in zijn wonden en gaan de strijd aan. Alpha man Wouter wint voorlopig en wordt de baas van Nout en Hans. Hij benoemt vervolgens Gerrit in een positie, waarin hij ook diens baas is.
Nout moet ondertussen twee keer de credentials van zijn vroegere baas Gerrit beoordelen. De eerste keer als bestuurder van DSB en de tweede keer als bestuurder van ABNAMRO. Nout is nog steeds een beetje bang van Gerrit en dankbaar dat hij van Gerrit zo lang mag blijven zitten. Dus denk maar niet dat aap Nout aap Gerrit gaat bijten. Zeker niet omdat Nout weet dat de nieuwe leider chimp Wouter zijn voorganger Gerrit nog steeds beschermd. Chimp Hans staat een beetje buiten spel. Die heeft zijn eigen speeltje en bemoeit zich niet met de rest.
Maar dan wordt het moeilijk. Chimp Nout moet beoordelen of hijzelf, chimp Nout,  chimp Gerrit wel goed heeft beoordeeld. Hewitt is niet verrassend dat chimp Nout, die nog zes jaar op de apenrots wil blijven, tevreden constateert dat hij het geweldig heeft gedaan en dat zijn vroegere leider chimp Gerrit brandschoon is. Maar chimp Hans wordt onrustig en ziet kansen om te stijgen in de pikorde van alpha mannetjes, zeker nu de positie van Wouter als leider voorbij is. Dus die slaat toe en zegt dat het niet zo goed gaat.

Zie daar de voortdurende strijd tussen vier alpha mannetjes op de apenrots die financieel toezicht heet. Vergeet al de bestuurskundige en de politieke implicaties. Kijk naar de biologische drijfveren van deze alpha mannetjes. En stuur er een leeuw op af om er een paar te elimineren, zodat er vers bloed aan de top van de Nederlandse financiële apenrots komt.

1 Reactie » | Permanente link

‘En nu wil ik het weten’ zegt Gover een paar dagen later als de winkel net gesloten is. ‘Wat wil je weten?’ vraagt Nance. ‘Waarom je bestuurders kwajongens vindt, zoals je zondag zei’.
‘Wel dat is heel duidelijk’ Nance schopt haar schoenen uit en schenkt hen beiden een glaasje wijn in, het vaste ritueel aan het eind van de dag.

‘Er is een Engels gezegde “the difference between the men and the boys is the price of their toys”.  Dat zie je aan het gedrag van veel bestuurders. Een Maserati kopen op kosten van de woningcorporatie, is misschien een extreem voorbeeld, maar veel bestuurders zorgen dat ze over leuke speeltjes beschikken. Net als kwajongens doen ze graag stoer en scheppen ze graag over hun veroveringen op. Daarom zijn overnames van andere bedrijven ook zo populair. Dat is gewoon het ouderwetse landjepik. De flinkste kwajongen wint het gevecht. De verliezer houdt zijn tranen binnen en doet net of hij blij is met de fusie. Is het je overigens weleens opgevallen dat de winnaar spreekt van een overname (waar hij wint) en de verliezer van een fusie (waarin de schijn van gelijkheid blijft). Vooral in de zorg zijn ze er sterk in om overnames een fusie te noemen’. Nance pauzeert even en neemt een slokje wijn. Meestal is ze niet zo lang aan het woord. Ze is ook verbaasd dat Gover zo geduldig luistert. Ook nu zegt hij niets en knikt haar bemoedigend toe.

‘Dat kwajongensgedrag verklaart ook waarom de bonuscultuur maar niet te stoppen is. Bankiers gedragen zich als rotjochies, die niet voor elkaar onder willen doen. En als je weet wat de ander krijgt, dan moet jij meer hebben. Anders ben jij de loser en verlies je je plaats in de pikorde van de ‘streetgang’ (jeugdbende), die de bankwereld eigenlijk is. Ook het gedoe met steeds jongere vrouwen aan de arm van de bestuurder, het zogenaamde ‘trophy wife’ laat zien dat die mannen niet volwassen zijn, maar kwajongen zijn gebleven. Ze zijn steeds stoer en onoverwinnelijk, ook al hebben ze er een puinhoop van gemaakt en zijn ze met pek en veren overladen aan de kant gezet, vanwege wanprestatie. Kijk maar eens naar de arrogantie van Groenink voor de commissie De Wit en het lef waarmee Jiskoot met een paar andere kwajongens een nieuwe zakenbank start, terwijl zo’n zelfde zakenbank met Jiskoot ABNAMRO miljarden heeft gekost. Of kijk naar Victor Müller, die in plaats van Dinky Toys een echte autofabriek koopt met geld van een ander. Want dat vind ik misschien nog wel het kwalijkste aan het machogedrag van die kwajongen-bestuurders. Ze vieren feest met het geld van een ander, of dat nu de klant, de aandeelhouder of allebei is.’

‘Je bent wel erg negatief over bestuurders’ werpt Gover voorzichtig tegen, bang dat hij door zijn zus als kwajongen zal worden beschouwd en ze hem zijn avontuur met de roeiers voor de voeten werpt.  Ik ben niet negatief over bestuurders. Het is een zwaar en moeilijk vak, dat maar weinig mensen goed kunnen uitvoeren. Er is dus veel kaf onder het koren. Wat mij stoort is dat juist dat kaf zich vaak geweldig vindt en de kwajongen uithangt. Er is inmiddels veel onderzoek gedaan dat aantoont dat bedrijven het meest succesvol zijn met een bescheiden leider, die de eer aan zijn mensen gunt en lang verbonden is aan de organisatie. Toch kicken we nog steeds op die kwajongens met de grote bek, die meer kapot maken dan je lief is. Ik begrijp dat niet en ik erger me er aan’. Nance neemt een flinke slok wijn, die ze aandachtig proeft. Hij smaakt een beetje zuur, maar dat kan ook aan haar betoog liggen, dat ze zelf een beetje zuur vindt.

‘Ik ben het met je eens’ zegt Gover tot haar verrassing. ‘Om de een of andere reden willen mensen “sterke leiders’’ en denken ze dat te vinden met dit soort macho’s. In de politiek is het niet anders. En het werkt nooit. De meeste mensen zijn niet zo krachtig. Ze worden machtig door ellebogenwerk en door tegenstanders te elimineren, niet omdat ze echt de beste voor de baan zijn. De mens wil nu eenmaal bedrogen worden. Wat jij de kwajongen-bestuurder noemt bedriegt zijn omgeving met schijnprestaties en hij bedriegt zichzelf door geloof in zijn eigen voortreffelijkheid’.

‘Mooi gezegd, broertje’ onderbreekt Nance hem, want ze wil niet dat Gover het laatste woord heeft. ‘Maar hoe komen we dan wel aan de goede bestuurders?’. ‘Zullen we naar huis gaan en daar een betere fles wijn open maken?. Dan kunnen we daar verder filosoferen’.  Gearmd verlaten broer en zus de winkel.

Geen reacties » | Permanente link

Gover en Nance zijn op een druilerige zondagmiddag jeugdfoto’s aan het uitzoeken en inplakken.
Als Nance terugkomt uit de keuken met een vers kopje thee zit Gover dromerig voor zich uit te staren. ‘Wat is er Gover, wordt je weemoedig van die oude foto’s’ vraagt Nance.
‘Dat ook, maar ik zie ineens een mooie metafoor’ zegt Gover en hij laat Nance een foto van zijn zusje in het zwembad zien, waar ze zwemles krijgt aan de hengel van de badjuffrouw. Nance trekt haar wenkbrauwen op en wil vragen wat Gover bedoelt, maar hij is haar voor.

‘Van de week had ik een klant in de zaak die me vroeg wat goed toezicht is. Ik heb haar dat met veel woorden uitgelegd en haar een goed boek erover verkocht. Maar ondertussen dacht ik dat het toch raar is dat ik na zoveel jaar niet in een paar woorden kan uitleggen wat goed toezicht is. Dat heb ik nu gevonden: Het werk van de klassieke badjuffrouw is hét voorbeeld van goed toezicht’. Ze is niet opvallend of dominant, maar ze is overal aanwezig en ze ziet alles. Als je je niet goed voorbereidt of niet aan de spelregels houdt, omdat je je voeten niet gewassen heb of geen badmuts op hebt, stuurt ze je vriendelijk maar resoluut terug. Ze overziet het hele zwembad en kan met een enkele opmerking een risicovolle situatie oplossen. Ze troost je als je valt, maar ze is onverbiddelijk streng als je je misdraagt. Ze helpt je om te leren zwemmen, maar ze neemt het niet van je over. Maar als het echt mis gaat, dan springt ze in het water en redt een kind van de verdrinkingsdood. En gaat daarna op dezelfde rustige manier door dat kind te leren zelf te zwemmen. Ze geeft niet om uiterlijk vertoon en stelt zichzelf niet centraal. Ze houdt dienend toezicht maar met duidelijke regels en een strakke handhaving.’

Gover moet even op adem komen na dit lange betoog. Nance knikt hem vriendelijk toe en vraagt Gover om te verduidelijken waar de parallel zit, ook al begrijpt ze dat heel goed. Gover voelt zich aangemoedigd door zijn zus en gaat gloedvol verder: ‘Raden van toezicht of raden van commissarissen kunnen wat leren van de badjuffrouw. Voor toezicht zijn heldere kaders nodig waar raad van bestuur en raad van commissarissen zich aan houden. Als de raad van bestuur zich niet aan die kaders houdt, wordt hij teruggefloten. Als hij zich niet goed voorbereidt op een dossier neemt de raad van toezicht het niet in behandeling en stuurt hem terug. De toezichthouder overziet alles en is duidelijk aanwezig, zonder te overheersen of zichzelf centraal te stellen. Hij ondersteunt de raad van bestuur als het even wat minder gaat, maar gaat er wel van uit dat de raad van bestuur zelf de problemen oplost. Als een nieuwe raad van bestuur het vak nog moet leren (leren zwemmen), dan is de raad van toezicht daarin ondersteunend, zonder het over te nemen. Maar als het echt mis gaat springt de raad van commissarissen bij en helpt de raad van bestuur om de organisatie niet te laten verdrinken. Goed toezicht is dus handelen zoals de badjuffrouw’.

‘Je hebt nog steeds veel woorden nodig, maar het is wel een mooie metafoor’ zegt Nance, terwijl Gover zijn –inmiddels koude- kopje thee drinkt. ‘Maar waarom een badjuffrouw en geen badmeester?’. ‘Ik weet niet hoe het bij de meisjes zat’ zegt Gover ‘maar de badjuffrouw had gezag dat je als klein jochie accepteerde, terwijl we de badmeester altijd probeerden te provoceren. Wat meestal nog lukte ook. Misschien is dat wel masculien gedrag bij die kleine jongens, maar het zit ook in de badmeester, die autoritair was en zichzelf een hele Piet vond. Daarmee riep hij weerstand en provocerend gedrag op. Ik zie sommige president-commissarissen zich ook gedragen als de autoritaire badmeester. Dat roept kwajongensgedrag op bij de raad van bestuur. In ieder geval is het wel een mooie aanvulling op de metafoor. Misschien is toezicht houden wel een feminiene activiteit en zijn vrouwen daar beter in dan mannen.’

‘Maar je zegt ook dat raden van bestuur zich soms als kwajongens gedragen. Dat ben ik met je eens. Ik heb dat als eens vaker gedacht’ zegt Nance. ‘Vertel’ roept Gover. Maar Nance houdt het af. Een andere keer, want nu moet ze eten gaan koken.

Geen reacties » | Permanente link

Rokjesdag is door wijlen Martin Bril tot een begrip gemaakt. Het is de eerste dag in de vroege lente dat vrouwen massaal besluiten in een zomerrok en met blote benen de straat op te gaan. Dat doen ze meestal als het er nog veel te koud voor is.
Volgens mij zijn er overigens meer van die momenten in het jaar, waarin de kleding voor het volgende seizoen gedragen wordt, terwijl het er nog geen weer voor is. Zo zie je begin oktober ineens veel winterkleren, terwijl het nog 18 graden is. Ik begrijp dat wel. Door de idiote cyclus in modezaken moet een vrouw in augustus haar winterkleren kopen en in januari haar zomerkleren. Die hangen dan al vier maanden in de kast voor het seizoen zich aandient. Op een gegeven moment is de verleiding dan groot de kleding aan te trekken, ook al is het weer er nog niet naar.

Afgelopen donderdag was er kennelijk ook zo’n dag. Ineens hadden jonge meiden de Uggs met dikke maillot en winterjack of de winterbroek in laarzen uitgedaan. Op grote schaal waren die vervangen door nieuwe Converse All Stars met daarboven een skinny jeans en een kort jack met trui of blouse eronderuit. Voor wie het niet weet Converse All Stars zijn de klassieke enkelhoge basketball schoenen van canvas met een rubberzool. Ineens zie je in de stad en op de fietspaden die witte rubberzolen onder verschillende kleuren canvas. Jongens doen ook een beetje mee. Die trekken hun nieuwe schoen sneakers aan.

Het was donderdag zeker geen weer voor dunne canvas schoenen, maar dat doet er niet toe. Kennelijk bestaat er ook zoiets als All Stars Day, waarbij jonge meiden allemaal bedenken dat ze hun nieuwe schoenen voor het voorjaar aan moeten doen. Wat zullen ze een koude voeten gehad hebben.

Geen reacties » | Permanente link

Ik krijg de laatste tijd steeds vaker de vraag van toezichthouders of het instellen van een auditcommissie voor de inhoud van de zorg gewenst is. Bestuurders vragen zich af of ze naast Financial Control  en Human Resources Control ook een vorm van Zorg Control in moeten voeren.  Die zaken hangen gedeeltelijk met elkaar samen. Een audit commissie voor zorg kan haar werk minder goed doen als er geen Zorg Control is.
In dit artikel beschouw ik de vraag naar een audit commissie Zorg. Lees meer »

Geen reacties » | Permanente link

Vanmorgen (16/2/2010) stond in de Volkskrant een artikel van mevrouw dr. M. Bussemaker, staatssecretaris van VWS. Mevrouw Bussemaker verdedigt in dat artikel het beleid van VWS voor de AWBZ als reactie op een artikel van Nieuwenhuizen Kruseman en Wesseling in dezelfde krant op 8 februari.
Het artikel bevat geen nieuwe informatie. Ik ga dan ook niet op de inhoud in, maar kijk ernaar vanuit governance oogpunt.

Het artikel bevat 13 keer woorden als ‘ik’ en ‘mijn’ en het is geschreven door ‘Jet Bussemaker’. Dat leidt tot de vraag of de persoon Bussemaker of de functionaris de staatssecretaris hier schrijft. Mevrouw Bussemaker. Van de 13 persoonlijke statements zijn er 5 actief ‘doe ik’, ‘voer ik in’, ‘Ik heb een fors begin gemaakt’, ‘Mijn uitdaging is’.
Dat roept het beeld op dat de persoon Bussemaker in haar eentje en op eigen kracht de AWBZ verandert. Alsof er geen hordes ambtenaren aan werken, er geen adviezen worden uitgebracht, de Tweede en Eerste Kamer er niet over gaan en of uitvoeringsinstanties niet van alles moeten doen om het ‘ik doe’ van Jet waar te maken.

Het lijkt me een vorm van zelfoverschatting om jezelf zo centraal te stellen in een langdurig veranderproces, waar je toevallig vier jaar leiding aan mag geven. Bussemaker staat daarin overigens niet alleen. Veel bewindslieden en Kamerleden doen alsof zij als persoon het verschil maken en alleen deze persoon in zijn of haar eentje een groot probleem op kan lossen. Bestuurders van grote ondernemingen vertonen vaak hetzelfde gedrag. Hij (zelden een zij) heeft het bedrijf van de ondergang gered. De autobiografie van Lee Iacocca en de publicaties van Jack Welsh zijn daar extreme voorbeelden van. Een beetje meer bescheidenheid in de politiek en in de top van het bedrijfsleven zou geen kwaad kunnen. Niemand krijgt in zijn eentje iets voor elkaar.

Geen reacties » | Permanente link