Het is in de mode om er een probleem van te maken dat de stichting geen eigenaren heeft. Of breder, zoals Chris Buiijnk van EZ schreef in het Nieuwjaarsartikel van ESB in januari 2013, dat er een maatschappelijk sturingsgebrek is bij (semi)publieke organisaties, omdat deze geen eigenaren hebben. Dat is onzin en het is de verkeerde discussie.

Het is onzin, omdat geen enkele Nederlandse rechtspersoon eigenaren heeft. Aandeelhouders zijn eigenaren van de aandelen van de vennootschap en niet van de vennootschap zelve. Leden zijn geen eigenaren van de vereniging, maar alleen lid. Dat blijkt duidelijk bij liquidatie van een vennootschap of vereniging. Bij een faillissement worden aandeelhouders of leden niet aangeslagen voor de resterende schulden. En bij een liquidatie met een positief saldo gaat dat saldo niet automatisch naar de leden of de aandeelhouders. De eigenaar van een huis blijft ofwel zitten met een restschuld of hij mag de overwinst in zijn zak steken. Deze vergelijking laat duidelijk zien dat vennootschap en (coöperatieve) vereniging geen eigenaren hebben. Voor de stichting geldt dat net zo. De stichting vormt dus geen ongewenste uitzondering, zoals de huidige mode suggereert, maar is op het gebied van eigendom gelijk aan alle andere rechtspersonen volgens het BW.

De misvatting komt voort uit de kritiekloze adaptatie van Amerikaanse opvattingen. Volgens het Amerikaanse recht zijn aandeelhouders eigenaren van de vennootschap (owners of the firm). Dat lijkt me geen goed voorbeeld, maar dat is een andere discussie. Feit is dat alle Nederlandse rechtspersonen geen eigenaren hebben en dat de stichting daarin geen problematische uitzondering is.

Er is wel een andere uitzondering. De stichting is door de wetgever ooit bedoeld als een rechtspersoon waar anderen zich niet mee mochten bemoeien en waar zij geen geld aan mochten onttrekken. Juristen noemen dat ‘de dode hand’. De stichting was bedoeld voor legaten en kunstcollecties en het was niet de bedoeling dat de erfgenamen die te gelde maakten. De stichting mag daarom wel winst maken, maar aan niemand uitkeren.

Dat verbod tot uitkeren van winst heeft geleid tot de misvatting dat de stichting de ideale vorm is voor not for profit organisaties. Daarom is bevorderd dat verenigingen voor scholen, zorg en woningbouw op grote schaal omgezet werden in de ‘niet winstgerichte’ stichting. Omdat de stichting niet bedoeld is om je ermee te bemoeien, moesten vervolgens allerlei hulpconstructies bedacht worden om gebruikers medezeggenschap over de stichting te geven, zoals de cliëntenraad volgens de WMCZ. Dat kan wel werken, maar het blijft kunstmatig.

Het centrale probleem is dat we voor maatschappelijke ondernemingen de slechts denkbare rechtspersoon gebruiken vanuit de optiek van invloed op het bestuur en het toezicht op de onderneming. Dan moet je niet proberen de stichting te vervormen tot een gedrocht, waar hij niet voor bedoeld is. Dan moeten we het lef hebben om zorgorganisaties, scholen en woningcoöperaties op grote schaal om te zetten naar vennootschappen of verenigingen. Of we moeten ze nationaliseren en omvormen tot publiekrechtelijke onderdelen van de overheid, maar daar is in het verleden weinig goeds uit voortgekomen, dus dat is geen optie.

Het probleem is niet dat de stichting geen eigenaren heeft. Het probleem is dat bij een stichting de Algemene Vergadering ontbreekt. De AV is bij vennootschap en vereniging het ‘hoogste’ gezag, dat het beleid goedkeurt en de toezichthouders benoemt en ontslaat. Zo’n AV ontbreekt bij de stichting en mag ook eigenlijk wettelijk niet.
Als er al een probleem is, dan is het dat een groot deel van de maatschappelijke organisaties een algemene vergadering ontbeert, die toezicht en bestuur kunnen bijsturen.
Nu moeten we dat ook niet idealiseren, want veelal blijven aandeelhouders weg bij de AVA en zijn er maar weinig leden bij een ALV aanwezig. De opvolgers van Tabaksblat beijveren zich al jaren om grote beleggers bij de AVA te krijgen, tot nu toe met matig succes. En ook bij beursgenoteerde ondernemingen blijken de mogelijkheden om het bestuur te corrigeren gering, behalve door activistische aandeelhouders, die eigen belang voorop stellen.

Als we het dus vanuit governance oogpunt een bezwaar vinden dat de raad van toezicht van maatschappelijke ondernemingen zichzelf benoemt en ontslaat en niet gecorrigeerd wordt, dan moeten we kiezen voor een rechtspersoon met een Algemene Vergadering.
We kunnen het probleem van de zeggenschap dus oplossen door stichtingen om te zetten naar vennootschappen en verenigingen. Dan is er een AV die beleid bijstuurt en de toezichthouders benoemt en ontslaat. Klaar is Kees, daar hebben we geen studies en commissies meer voor nodig.

Dan is echter de volgende vraag, wie er lid mag worden van de algemene vergadering? Bij een vennootschap is dat duidelijk: dat zijn degenen, die aandelen bezitten. Zij kopen (en verkopen) via het aandeel dus het recht zich te bemoeien met de onderneming. Bij een vereniging krijg je het recht om mee te praten door lid te worden van de vereniging.
We hebben dus aandeelhouders of leden nodig om de AV te bemensen. Maar wie? En hoeveel zijn er nodig om een zekere maatschappelijke verankering te hebben? Bij de vroegere Kruisverenigingen was er een soort AV waar vaak de dienst werd uitgemaakt door een klein aantal leden, dat niet representatief was voor de leden en zeker niet voor de maatschappij. Bij de ziekenfondsen was er hetzelfde probleem. Willen we daar naar terug? Er zijn twee ziekenhuizen met aandeelhouders (Slotervaart en MC Lelystad), waarbij in Amsterdam de aandeelhouders met elkaar ruziën en niet duidelijk is wie het voor het zeggen heeft. Is dat het gewenste voorbeeld?

Het probleem is dus niet dat de stichting geen eigenaren heeft, maar dat maatschappelijke ondernemingen geen algemene vergadering hebben en dat we geen goed idee hebben wie er dan in zo’n AV de dienst mag uitmaken.
Laten we die discussie voeren in plaats van alsmaar op grond van een Angelsaksische misvatting te roepen dat ‘eigendom van de stichting’ het probleem is.

Geen reacties » | Permanente link

Onder bovenstaande titel staat een artikel van mijn hand in het blad Lucide voor het tweede kwartaal 2013. Ik heb onderzocht welke kwaliteiten gevraagd worden voor toezichthouders in de gezondheidszorg. Daartoe heb ik 14 maanden de advertenties uit NRCHandelsblad en de Volkskrant verzameld en geanalyseerd. In het artikel vat ik een paar conclusies uit het onderzoek samen. Op onze website kan het volledige rapport onder de titel ‘De ideale toezichthouder in de Zorg, Wie zoeken we?’ gedownload worden.

Opvallend is dat het gebruikte standaardprofiel vooral eigenschappen van bestuurders vraagt en niet van toezichthouders. Op die manier wordt in een steeds kleinere vijver gevist en komt de gewenste diversiteit maar langzaam tot stand.
Het valt me tegen hoe veel er openbaar geworven wordt. Volgens mijn berekening niet meer dan voor 10% van de vacatures. Dat is wel erg weinig.

De overige conclusies kunt u lezen in beide publicaties. Tot nu toe zijn de reacties op het onderzoek tweeledig. De meeste reacties zijn lovend en prijzen dat eindelijk aan de orde wordt gesteld dat toezichthouder een ander vak is en dat je dus andere mensen moet zoeken. In een deel van de reacties wordt het rapport als te somber gewaardeerd, omdat te weinig ingegaan wordt op de vele verbeteringen, die de laatste jaren zijn bereikt op het gebied van toezicht.

Ik ben benieuwd naar uw reactie als lezer van mijn blog.

Geen reacties » | Permanente link

Een paar dagen geleden beschreef de Volkskrant hoe aspergekwekers erin slagen om steeds vroeger in het seizoen te leveren. Ze gebruiken plastic met een witte en een zwarte kant. Is warmte nodig, dan ligt de zwarte kant boven. Willen ze juist de zon tegenhouden, dan draaien ze het plastic om. Zo creëren ze een constant klimaat voor de asperges ‘zodat ze altijd warme voeten hebben en het hoofd koel’, zoals een van de kwekers zei. Ze gebruiken ook robots om het doek licht op te tillen als de aspergesnijders de rijpe exemplaren weg moeten snijden. Een asperge is rijp als hij boven de anderen uitgroeit en dreigt naar het zonlicht te reiken. Doet hij dat, dan wordt zijn kopje violet en dan is hij minder waard. De asperge wordt dus afgesneden voor hij zijn kop boven het maaiveld uitsteekt.

Ik zie daar een mooie metafoor voor management in. We kennen al de term ‘Champignon management’.

Daarmee wordt bedoeld dat je de medewerkers in het donker en op de tocht laat staan en af en toe een bak stront over hen uitstort. U zult het niet willen geloven, maar anno 2013 zijn er nog steeds managers, die in deze aanpak geloven en deze toepassen.

Het verhaal uit de Volkskrant brengt me op de metafoor ‘Asperge management’. Je koestert je medewerkers en past maximaal de omstandigheden aan, zodat ze kunnen gedijen met de voeten warm en het hoofd koel. Voorwaarde is wel dat ze kleurloos blijven en zich langzaam ontwikkelen. Iemand die kleur krijgt en/of zijn kop boven het maaiveld uitsteekt, wordt onmiddellijk met een scherpe incisie verwijderd. Dat lijkt me een typisch Hollandse managementstijl. ‘Asperges à la Hollandaise’ (met ei, botersaus en ham) is dus eigenlijk dubbelop.

Geen reacties » | Permanente link

Op 27 april zond omroep Max de film ‘Nooit te oud’ uit. Wij hadden hem opgenomen en zagen de film gisterenavond. Ik kan hem iedereen aanraden. Kijk bij Max of uitzending gemist.

De film gaat over een verzorgingshuis, waarin de lichtdementerende Marius Koolman (Aart Staartjes) wordt opgenomen. In het huis ‘Voorstaete’ overheerst het beheersen van het budget boven de zorg en de kwaliteit van leven. Aart Staartjes kruist de degens met zorgmanager Georgina Verbaan, die zich meer druk maakt over haar mantelpakjes dan over de kwaliteit van zorg. De film gaat over de opstand die Staartjes met tien anderen (Bram van der Vlugt, Kitty Courbois, Frits Lambregts, Gerda Havertong en anderen) organiseert voor betere leefomstandigheden.

De film is een karikatuur, maar raakt wel aan alle elementen uit de zorgdiscussie. Gaat het om kostenbeheersing, orde, discipline en protocollen of om een menswaardig bestaan? Zijn die twee strijdig of vallen ze samen? Directeur Kasper van Kooten en zorgmanager Georgina Verbaan kiezen voor het eerste. Marius en zijn medebewoners komen in opstand omdat ze het tweede eisen. Hoe zet je de krachten en talenten van oudere mensen in en kijk je naar wat ze wel kunnen in plaats van alles voor ze te doen. De wens van Martin van Rijn dat buren elkaar helpen komt in de film letterlijk tot leven als Aart Staartjes zijn buurman (waarmee hij tot zijn ergernis een badkamer deelt) scheert, overigens ook vanuit eigenbelang omdat daarna de badkamer weer vrij is. Had hij dat zonder eigenbelang ook gedaan, zoals de staatssecretaris verwacht?

Beide werelden blijken ook uit het spreken over personeel. Debbie is de verzorgster, die meedoet met de opstand van de bewoners. In een dialoog tussen de directeur en één van de bewoners (een voormalig accountant, die de begroting heeft gekraakt), spreekt de eerste over FTE’s en de tweede over ‘Debbies’. Hoe anders wordt uw volgende bezuinigingsplan als u denkt in Debbies of Chantals in plaats van FTE’s?

De opstand leidt tot meer vrijheid en speelruimte voor de bewoners. Dat levert volgens de bewoner/accountant zelfs geld op omdat ze zelf doen, wat ze zelf kunnen. Het openingsbeeld en het slotbeeld laten dat goed zien. De film opent met een jonge man op een motormaaier en switcht daarna naar de voormalige tuinman in de gesloten afdeling, die zijn groene vingers alleen op twee zielige kamerplanten los kan laten. In de slotscene zit de voormalige tuinman met een gelukzalig gezicht zelf op de motormaaier. Die slotscene wordt ondersteund door het prachtige liedje van Jules de Corte ‘Als je overmorgen oud bent’.

Marius haalt het eind van de film niet, maar dat belemmert de andere bewoners niet om hun rechten op te eisen.
De film is zeer humoristisch maar bevat tegelijk heel veel scènes, die bruikbaar zijn voor gesprekken met zorgverleners en zorgmanagers over wat goede zorg is en hoe je dat als aanbieder en als ontvanger verschillend kunt beleven. Een aanrader.

Geen reacties » | Permanente link

Gisterenavond leidden Ria van den Dungen en ik een workshop voor secretarissen van de raad van bestuur in de zorg. Dit was al weer de vijfde workshop en het werd een inspirerende bijeenkomst, zoals de meeste workshops zijn.

Een van de onderwerpen, die aan de orde komt is de carrière van de bestuurssecretaris. Hoe wordt je het, welke kennis en vaardigheden heb je nodig? Waar iemand vandaan komt bepaalt mede hoe hij/zij de secretarisrol invult. Ook is de vraag aan de orde wat er na een functie als bestuurssecretaris komt. Is het een eindfunctie of een stap in de ontwikkeling van je carrière? En als het een ontwikkelingsstap is, wat zijn dan de mogelijkheden daarna. Over die carrièrekans wordt door de deelnemers van de workshops verschillend gedacht.

Gisterenavond kreeg die carrièredrang ook een maatschappelijke kant. Iemand vroeg wat de gemiddelde zittingsduur van een secretaris is. De gegevens kennen we niet, maar uit de discussie kwam het beeld dat mensen ofwel heel lang als bestuurssecretaris op een plek werken of heel snel naar een andere functie overstappen omdat ze het werk niet leuk vinden. Daarnaast is er een groep voor wie de secretarisfunctie een stap in de carrière is. Verder was het beeld dat er veel meer vrouwen dan mannen thans de functie van secretaris vervullen. Er nemen ook meer vrouwen dan mannen deel aan de workshops. In de tijd zien we een verschuiving van een juridische invulling van de functie naar een bredere rol gericht op besluitvorming, coördinatie en governance.

Het beeld dat flink wat personen lang in dezelfde organisatie de functie van bestuurssecretaris vervullen, leidde tot een interessante maatschappelijke discussie: Is dat wel gewenst? Is er ook een maximale houdbaarheidsdatum voor een bestuurssecretaris? Moet er gedacht worden aan een maximale zittingsduur voor een secretaris, zoals de 2 maal 4 jaar voor de RvT en 5 tot 6 jaar voor de bestuurder? En als een grens aan de zittingsduur gewenst is, moet je dat dan weer in een code regelen (liever niet). Moet de secretaris vervangen worden als er een nieuwe raad van bestuur komt, of is hij/zij dan juist de stabiele factor?

De discussie was zeker nog niet gesloten, toen we de workshop beëindigden. Op persoonlijk niveau nam iedereen denkwerk voor zichzelf mee. Duidelijk is dat je, als je het vak van bestuurssecretaris leuk vindt, voor je eigen ontwikkeling beter regelmatig naar een andere organisatie over kunt stappen.

Maatschappelijk gezien is duidelijk dat een bestuurssecretaris, die lang in één organisatie de functie vervult, een machtsfactor op zich gaat vormen. Hij/zij heeft dan meerdere raden van bestuur overleefd en managers en toezichthouders zien komen en gaan. Hij/zij weet enorm veel, kent dossiers, de historie en de zwakheden van de organisatie. Hij/zij lost problemen op voor ze bij de raad van bestuur komen, maar neemt daarmee in feite een deel van de bestuurlijke verantwoordelijkheden over. Het omgekeerde kan ook: de secretaris is een wilg, die met iedere bestuurlijke wind meewaait. Hij/zij is alleen maar dienend en valt niet op. Dan is de vraag wat de toegevoegde waarde van zo iemand is.

In ieder geval constateerden we dat de zittingsduur van de secretaris een governance issue is, dat nog weinig aandacht krijgt. Ik ben benieuwd wat de lezers van mijn blog ervan vinden. Ik nodig graag uit tot discussie.

Geen reacties » | Permanente link

Ik ben de laatste tijd veel met samenwerking tussen organisaties bezig. We geven er workshops over en ik heb een aantal opdrachten voor specifieke samenwerkingsvraagstukken. Daarnaast word ik steeds vaker gevraagd voor een adviesgesprek over samenwerking, waarna de organisaties zelf weer verder gaan.

Als je zo vaak met een onderwerp bezig bent, dan wordt ook je ‘tacit knowledge’, je impliciete kennis, steeds meer expliciet. Zo wordt voor mij steeds helderder dat ik een samenwerkingsvraagstuk niet geïsoleerd beschouw, maar kijk hoe zich dit verhoudt tot de andere samenwerkingsconstructies waarin de organisatie verbonden is.

Als je een willekeurig jaardocument leest, dan zie je dat bijna iedere zorgorganisatie een hele opsomming geeft van samenwerkingsverbanden en deelnemingen. Ik noem dat de ‘samenwerkingsportfolio’. Portfolio werd meestal gebruikt voor een overzicht van de prestaties en mogelijkheden van een persoon. Denk aan de map met voorbeelden, die een fotomodel meebrengt voor het verkrijgen van een opdracht. De laatste jaren gebruiken we de term ook steeds meer voor een overzicht van de diensten en mogelijkheden die een organisatie haar klanten te bieden heeft. Kern van een portfolio is dat er een lijn en samenhang in zit, dat hij een beeld geeft van de persoon/organisatie, wat hij/zij belangrijk vindt en welke keuzen de persoon of de organisatie maakt.

Ook in de keuzen die een organisatie maakt voor samenwerkingsrelaties moet visie en samenhang zitten. Ik heb daarover in ZM Magazine al eens een artikel geschreven. Als je iedere samenwerking afzonderlijk vorm geeft, zonder naar samenhang te kijken, dan ontstaat een wirwar van verbanden, die niet meer bestuurbaar is en waar niet goed toezicht gehouden kan worden.

Beschouw je daarentegen het geheel aan samenwerkingsrelaties als één portfolio, waar een visie achter moet zitten, waar samenhang in moet zitten en die begrijpelijk en bestuurbaar moet zijn, dan stel je andere eisen aan iedere nieuwe samenwerking en probeer je op te schonen in je bestaande structuren. Dan stap je bij voorbeeld niet meer in een bv met 45% van de aandelen om vervolgens te ontdekken dat die bv dingen doet die je eigenlijk niet wilt.

De portfoliobenadering levert aanvullende vragen op, die raad van bestuur en raad van toezicht zich kunnen stellen voor een samenwerking wordt aangegaan:
- Waarom willen we met deze partij samenwerken?
- Hoe past dat in onze portfolio van samenwerking?
- Wat willen we in ieder geval op dezelfde manier geregeld hebben als in onze andere samenwerkingsverbanden?
- Wat kan of moet in deze samenwerking anders en waarom?
- Welke eisen stelt onze toekomstige samenwerkingspartner? Kunnen en willen we daaraan voldoen? Past dat in onze algemene samenwerkingsprincipes?
- Hoe kunnen we deze samenwerking besturen?
- Hoe kunnen we er op concernniveau toezicht op houden?
- Hoe wordt over de samenwerking verantwoording afgelegd?
- Past de governance van deze samenwerking in onze eigen governance en in de governance van onze samenwerkingsportfolio?

Door deze vragen vooraf te beantwoorden, wordt voorkomen dat er een brei van samenwerkingsvormen ontstaat, waarin het overzicht zoek is en waarvan de bestuurbaarheid lastig is.

Geen reacties » | Permanente link

Afgelopen donderdag 25 april leidde ik viermaal de workshop Good Governance op het invitational congres ‘De Eerstelijnsorganisatie 2018’ van het Jan van Es Instituut en ZonMw.
Het tweedaagse congres ging over innovatie en organisatie van de eerstelijn in de komende vijf jaar. ‘Mijn’ workshop was één van de acht, die op 25 april gegeven werden. In de middag namen de circa 80 deelnemers in een wisselsysteem deel aan vier workshops na een vergelijkbaar programma in de ochtend.

Dé eerstelijn bestaat niet. In het werkveld dat zonder verwijzing toegankelijk is (dat is de definitie van eerstelijn volgens de Structuurnota van Hendriks uit 1973) zijn verschillende professionals in een grote verscheidenheid van organisatievormen werkzaam. Er zijn huisartsen, fysiotherapeuten en eerstelijnspsychologen, die werken vanuit een solopraktijk. Gebruikelijker is inmiddels een groepspraktijk van meerdere professionals, die dan weer samenwerken in bijvoorbeeld grote huisartsengroepen. Huisartsen moeten samenwerken in de organisatie van de Huisartsenpost, die steeds vaker fysiek (en soms organisatorisch) wordt geïntegreerd met de Spoedeisende Hulp (SEH). Er zijn flink wat multidisciplinaire gezondheidscentra in Nederland. Die werken stand alone, in een lokale organisatie of in een landelijk verband en soms als onderdeel van een fullprofit bedrijf. Ook Buurtzorg en lokale netwerken van wijkverpleegkundigen horen tot de eerstelijn. Er zijn kleine lokale ondernemingen waarin de DGA (directeur grootaandeelhouder) zelf meewerkt in de thuiszorg, terwijl vergelijkbaar werk ook onderdeel is van grote organisaties als Careyn of Espria. Ook huisartsenlaboratoria/diagnostische centra worden tot de eerstelijn gerekend.

Al deze en andere vormen van organisatie en samenwerking in de eerstelijn staan voor de vraag hoe ze hun governance moeten inrichten om aan de huidige eisen te voldoen. Daar ging mijn workshop over. Voor mij is het vanzelfsprekend dat er niet één vorm van governance is, die in al deze verschillende constructies bruikbaar is. Toch dreigt dat wel, omdat de WTZi alleen de constructie met een raad van toezicht en een raad van bestuur toestaat en de IGZ, maar ook gemeenten en zorgverzekeraars de neiging hebben om alleen dat model toe te staan.

Er zijn veel situaties, waarin het raad van toezicht model niet zal werken of alleen maar bestuurlijke drukte veroorzaakt. Denk aan de DGA, die eigenaar en directeur is van het bedrijf waar hij werkt. Als aandeelhouder moet hij dan een raad van toezicht instellen, die hem als bestuurder moet kunnen ontslaan. Denk ook aan een grote huisartsengroep, al dan niet in de vorm van een coöperatie, die bestuurd wordt door een huisarts en een bedrijfsvoerder, die rechtstreeks verantwoording aan alle huisartsen aflegt. Gaat dat beter functioneren met een raad van toezicht ertussen? Soms wel, maar soms ook niet. Er zijn dus op maat gesneden oplossingen nodig.

Voor de deelnemers was het een opluchting en gaf het een gevoel van erkenning dat een governancedeskundige nu eens niet hamerde op het RvT-model, maar de verscheidenheid onderkende. De verscheidenheid ontslaat de leiding van een eerstelijnsorganisatie niet van de plicht om de governance goed te regelen. Dat willen alle deelnemers aan het congres ook. De vraag is hoe.

Heel verhelderend is het om op een rijtje te zetten waar governance eigenlijk om gaat. Wat mij betreft geeft de inrichting van de governance van een organisatie of een samenwerkingsverband een antwoord op de volgende vragen:
Hoe doet de professional zijn werk?
Aan wie legt hij daarover hoe verantwoording af?
Hoe weten anderen (intern en extern) dat het werk van de professional van voldoende kwaliteit is?
Wie zorgt voor ondersteuning van het primaire proces?
Wie geeft leiding aan het primaire proces?
Wie zorgt dat het geld binnenkomt?
Wie lost conflicten op?
Wie mag ingrijpen als het fout gaat?
Wie geeft professionele leiding?
Wie geeft zakelijke leiding?
Wie houdt daar toezicht op?
Wie legt waarover aan wie verantwoording af?

Deze vraagstelling werd door de deelnemers herkend en leverde in de workshops een levendige discussie op, waarbij veel mogelijkheden verkend werden en veel constructies ter toetsing aan mij werden voorgelegd. De workshop werd zeer gewaardeerd en veel deelnemers gingen enthousiast met huiswerk naar huis.

2 Reacties » | Permanente link

Regelmatig berichten de media over projecten die met groot optimisme begonnen zijn maar niet goed aflopen. Het project wordt veel te duur, duurt te lang en de resultaten vallen tegen. In mijn eerdere blog over de onmacht van de toezichthouder heb ik er al een paar genoemd. Van recente datum zijn de nutteloze en vuile energiecentrale van Rendo in Steenwijk en de gasrotonde van Gasunie in Groningen. Het Rijksmuseum is in zekere zin ook zo’n project alleen worden daar de resultaten geprezen en slaagt Win Pijbes erin door goede publiciteit het nadeel om te zetten in een voordeel (‘het resultaat is de lange duur en de hoge kosten helemaal waard’).

Hoe komt het toch dat zo veel plannen in jubelstemming beginnen en uiteindelijk niet of in mineur eindigen? Een van de redenen is volgens mij dat bestuurders per definitie optimisten zijn.
Dat moet ook wel, want zonder optimisme en een flinke dosis zelfoverschatting bereik je in geen enkele sector de top van de bestuurlijke apenrots. Bij dat optimisme hoort dat je successen aan jezelf toeschrijft en mislukkingen aan de omstandigheden, tegenwerking en het slecht functioneren van anderen. Het komt dan ook bijna nooit voor dat een bestuurder die verantwoordelijk is voor een groots plan jaren later bij de mislukking zegt; ‘Ja dat was stom van mij, ik heb de voordelen overschat en de risico’s onderschat/weggepoetst’. Meestal ligt het eraan dat anderen het niet begrepen en/of verkeerd hebben gedaan. De opmerking van Balkenende dat hij ‘met de kennis van nu’ anders gehandeld zou hebben rond de inval in Irak, is zo bezien al een ruimhartige schuldbekentenis (al denk ik nog steeds dat hij ook met de kennis van toen anders had kunnen handelen).

Als bestuurders per definitie optimisten zijn, dan weten we dat ze bij alles wat ze graag willen de positieve kant zullen benadrukken en de risico’s zullen verkleinen. Dat kan bewust of onbewust zijn of een combinatie van beide. In het ABC van Denkfouten dat Suzanne Weusten van de Argumentenfabriek recent in de Volkskrant publiceerde (en terug te lezen op de website van De Argumentenfabriek) wordt een aantal denkfouten genoemd, die bijdragen aan dit positivisme:
Conformation bias: zoeken van bevestiging van ons eigen gelijk;
Kokerillusie: overschatten van het toekomstig geluk;
Lake Wobegon effect: we vinden alleen onszelf enorm goed;
Selectieve waarneming: we zien wat we willen zien.
In combinatie met groepsdenken leidt dat vaak tot opstellen en goedkeuren van veel te optimistische plannen.

Als die plannen mislukken, is nu vaak de reactie dat ‘de toezichthouders weer hebben zitten slapen’. Ik denk dat dit meestal een onjuiste gevolgtrekking is. In de casussen, die ik onderzocht heb en uit openbare berichten over andere zaken blijkt meestal dat de toezichthouders zeer betrokken waren, maar meegingen in het optimisme en zelf ook enthousiast werden over het project, waardoor de toezichthouders ook de risico’s bagatelliseerden of daar niet op doorvroegen. Daarbij speelt groepsdenken (G uit het ABC van Suzanne Weusten) eveneens een grote rol. Dat is niet zo onbegrijpelijk, omdat grote delen van raden van toezicht en gehele raden van commissarissen bestaan uit voormalige bestuurders, rasoptimisten dus.

Als de ene optimist toezicht moet houden op de andere optimist, dan valt te voorspellen dat het toezicht niet kritisch genoeg zal zijn. De aard van een persoon verandert niet als hij na een werkzaam leven als optimistische ‘macher’ nu een andere ‘macher’ moet inperken in wilde plannen. Tegenkracht moet dus komen van anderen in het toezicht, van mensen met een meer reflectieve of tobberige levenshouding. Maar dat zijn meestal niet de machtigsten in RvT/RvC.

Winston Churchill heeft ooit gezegd: ‘The pessimist sees difficulty in every opportunity. The optimist sees the opportunity in every difficulty’.
Het optimisme van de bestuurder behoeft dus de tegenkracht van een pessimistische toezichthouder. Waar de bestuurder ‘opportunities’ ziet, zal de toezichthouder vooral door moeten zeuren over de ‘difficulties’ van het plan. Dat zal het toezicht in alle sectoren fors verbeteren, al wordt het wel een stuk ongezelliger aan de toezichttafel.

Deze beschouwing leidt dus tot een duidelijke functie-eis voor toezichthouders in profit en not for profit, maar ook in Kamer, Provinciale Staten en Gemeenteraad:
‘Een goede toezichthouder is een pessimist.’

1 Reactie » | Permanente link

In mijn werk als adviseur en interim-bestuurder heb ik nogal eens te maken met wat tegenwoordig een ‘businesscase’ heet. Soms ben ik betrokken bij de opstelling ervan, maar vaker moet ik een bestaande businesscase beoordelen. Daarnaast heb ik nu al een paar keer onderzoeken gedaan naar de afloop van een businesscase, waar de raad van bestuur van wilde leren. Bij de evaluaties van raden van toezicht bestudeer ik altijd de notulen van de laatste jaren. Ook daarin valt me op hoe businesscases worden opgesteld en hoe ermee omgegaan wordt.

Wat is eigenlijk een businesscase? Het gaat om een plan om iets te gaan doen met de afweging van voor- en nadelen, alternatieven, risico’s en kosten en baten. De naam van zo’n plan is de laatste jaren steeds grootser geworden. Eerst spraken we van een projectplan, toen werd het een ondernemingsplan, daarna een businessplan. En de laatste jaren, mede omdat veel managers en bestuurders een Angelsaksische MBA-opleiding hebben gevolgd, een businesscase.
De naam is dus veranderd, de inhoud niet wezenlijk. Ik heb ook niet het gevoel dat de kwaliteit en de inhoud van het plan beter zijn geworden door het een duurdere naam te geven.

Zo’n naam werkt bovendien belemmerend. Een beetje bestuurder of toezichthouder roept tegenwoordig bij een leuk idee: ‘Ik wil eerst de businesscase zien’. Alle aanwezigen knikken dan en suggereren dat dit een verstandige vraag is, maar ondertussen denken de stafmensen die de businesscase moeten opstellen: ‘O, help, hoe doe ik dat, wat is eigenlijk een businesscase, wat moet erin?’. Maar nog problematischer is dat die stafmensen al weten wat er niet in kan. Namelijk dat het idee van de bestuurder een dom idee is met meer nadelen dan voordelen en niet te beheersen kosten.

Vandaar de titel van deze blog. Het gaat meestal niet om een objectieve en zakelijke afweging van een idee, maar om het onderbouwen van de wensdroom van een bestuurder. Bestuurder Cees wil iets en is daar noch door zijn staf noch door zijn toezicht vanaf te houden. (Los van de vraag of die staf en de toezichthouders dat hard genoeg proberen. Meestal niet.) Het gaat dus niet om een neutrale businesscase, maar het onderbouwen van de zaak van Cees.

Dat leidt er volgens mij toe dat in documenten die ‘businesscase’ heten de voordelen bijna altijd uitvergroot worden en de nadelen en risico’s worden verkleind of zelfs weggelaten. Zo ontstaan plannen als voor de SS Rotterdam bij Woonbron, de TV-zender bij Meavita, het kasteeltje voor veganistische ouderen bij Philadelphia, de derivaten bij Vestia, de vastgoeddromen bij Amarantis en de groeiambities van VU en VUMC. Dit zijn voorbeelden uit de not for profit sector, maar ook in het bedrijfsleven en bij de overheid zie je dit patroon. Denk aan de Fyra en de Betuwelijn, de energiecentrale in Steenwijk, de Zuidas van Amsterdam, Rijks- en Stedelijk museum, de aankoop van Property Finance door SNS en de wilde plannen van Bennink rond DE Masterblenders 1753.

Er is altijd wel een Cees die de baas wil zijn van een mooie zaak en de macht heeft een ‘businesscase’ te laten maken en in uitvoering te laten nemen, ook al is er geen sprake van een goede business en is de case niet realistisch.

Geen reacties » | Permanente link

In maart 2013 zijn we gestart met workshops voor de secretaris van de RvB. Zoals gebruikelijk begonnen we er voorzichtig met een, maar we hebben nu al inschrijvingen voor zes workshops tot in het najaar. Ik geef deze workshop samen met Ria van den Dungen – Schröder een ervaren gezondheidszorgjuriste waar C3 al jaren mee samenwerkt. Ria heeft veel als interim-secretaris gewerkt en vervult ook enkele toezichtfuncties. Samen kunnen we het speelveld van de secretaris van de raad van bestuur goed belichten.

Er is grote behoefte aan kennis voor en uitwisseling tussen secretarissen. De twee eerste workshops waren dan ook een succes. Tijdens de eerste workshop werd gevraagd of wij onze kennis uit zes sessies na afloop kunnen bundelen en dan een terugkomdag voor alle deelnemers kunnen maken. Dat kan in het najaar, maar nu al zijn er een aantal zaken uit de eerste twee bijeenkomsten te halen.

De functie secretaris van de raad van bestuur is niet eenduidig en wordt in organisaties verschillend ingevuld. Zowel de onderlinge uitwisseling als de vragen aan ons gaan daarom in ieder geval over wat de functie inhoudt, welke rollen je kunt vervullen, wat je formele positie is en welke bevoegdheden en verantwoordelijkheden de secretaris kan hebben.
Een belangrijk onderscheid is of de secretaris wel of geen leidinggevende taak heeft. Het maakt voor de invulling van de functie nogal verschil of je een solofunctie hebt of leiding geeft aan de bestuursstaf of het beleidsbureau.

We constateerden tijdens de twee workshops ook dat het veel verschil maakt vanuit welke voorgeschiedenis iemand in de functie secretaris RvB komt. Als je met een juridische achtergrond de functie vervult, dan let je op andere dingen en vul je het werk anders in dan wanneer je vanuit de inhoud van de zorg of vanuit een lijnfunctie secretaris RvB wordt. Een aantal deelnemers aan de workshops is de eerste bestuurssecretaris in hun organisatie. Zij moesten dus zelf ontdekken hoe de functie vorm gegeven kan worden en wat de RvB verwacht. Als het voor de bestuurder ook voor het eerst is dat hij/zij met een secretaris werkt, is het een dubbele ontdekkingstocht. Een deelnemer merkte dat verschil ook toen er een nieuwe bestuurder in de meerhoofdige RvB kwam, die gewend was alles zelf te doen en geen gebruik te maken van een secretaris. Dan moet je opnieuw laten zien wat je waard bent en de positie opnieuw ‘veroveren’ door in kleine stapjes goed werk te laten zien.
In een van de groepen kwam daarom de suggestie naar voren dat C3 ook de omgekeerde workshop organiseert: ‘Bestuurder hoe ga je om met een secretaris RvB?’. Daar zullen we over nadenken.

Een belangrijk onderwerp is de loyaliteit van de secretaris. Die is ingebakken in de dubbele positie van secretaris van de RvB en secretaris van de RvT. Hij komt ook aan de orde als er uit de organisatie negatieve geluiden komen en als de samenstelling van de RvB wisselt. Of, zoals een van de deelnemers formuleerde: ‘Hoe overleef ik de RvB’. Een ander vroeg advies hoe te opereren in een situatie waar RvT en RvB een vechtrelatie hebben. Die loyaliteitsvraag is een essentieel element van de secretaris RvB. Ik kom er daarom in een volgende blog uitgebreider op terug.

Andere onderwerpen, die aan de orde zijn geweest en om verdere uitwerking vragen zijn:
- De eenzaamheid in de functie
- De vraag of de secretaris een rol heeft in het bewaken van de governance binnen de organisatie
- De vertrouwensrol voor het management.
- De verhouding tot (de ambtelijk secretarissen van) de ondernemingsraad en de centrale cliëntenraad.
- Hoe de rol van secretaris in andere sectoren vorm is gegeven.
- Welke bronnen de secretaris kan gebruiken om op de hoogte te blijven en zijn/haar vak te ontwikkelen.
Voor dat laatste hebben we ter plekke in de 2de workshop een lijst gemaakt, die we daarna hebben aangevuld en die voor de deelnemers beschikbaar is.

Geen reacties » | Permanente link